Hugo Avegno culminó una carrera de casi 36 años en Grupo Disco Uruguay (GDU), donde desde 1998 ocupaba la subdirección general. Tomó la posta Juan Palacios, un ejecutivo de 39 años de edad que trabajó en Grupo Casino Francia y también en Grupo Libertad en Argentina junto al actual gerente general local, Jean Christophe Tijeras. El compromiso para esta nueva etapa es “estar a la vanguardia con innovación” y “poner en valor todo el ecosistema de negocios de GDU”, dijo Palacios.

Avegno (63) transitó grandes cambios, desde que GDU era una empresa plurifamiliar hasta profesionalizarse con un socio internacional. Ingresó tres años después de recibirse de licenciado en Administración y Contador Público; el gran despliegue de su carrera se produjo en el área comercial. 

Por su trabajo, estuvo más de 20 veces en París. Lo sabe, porque en cada ocasión anotaba el número de viaje en el mapa que lo acompañaba recorriendo la ciudad. 

Antes de regresar a la “ciudad luz”, en esta ocasión como turista, recibió a Forbes Uruguay para conversar sobre las transformaciones del sector, el futuro del e-commerce, la formación de precios, la hipersegmentación y las claves para ser exitoso en supermercadismo.

Durante tu carrera la empresa transitó muchos cambios, ¿cuáles mencionarías como hitos?

Cuando entré era una empresa plurifamiliar (porque eran varias familias uruguayas dueñas) y ya convivían dos generaciones de directores. Tuve que mantener los equilibrios; así fue durante 11 años hasta que Grupo Casino compró el 50% del paquete accionario, con todo lo que eso implica en formalidad, reporting y profesionalización.

Fue un proceso evolutivo muy interesante. Al año, se produjo un hito para el comercio de Uruguay, que fue la apertura de hipermercado Géant; solo la sala de venta eran 11.000 metros cuadrados. 

En la visión sobre el desarrollo de Montevideo hacia el Este tuvieron mucho que ver los socios franceses, que tenían el know how. En Europa en general los hipermercados no están en los centros de la ciudad, sino en las afueras. Tener un socio internacional trajo aparejadas mayores posibilidades de viajar y de acceder a conocimientos. 

El formato Fresh Market de Grupo Disco refleja tendencias de otros países, como EE.UU., con cadenas como Whole Foods que ponen foco en productos frescos, orgánicos. Siempre se busca adaptar ese concepto a la realidad uruguaya. El formato de Fresh Market es muy competitivo.

¿Hay algún hábito del consumidor uruguayo que sea difícil de cambiar?

Un caso típico es el libre servicio o autoservicio en secciones clásicas como carnicería o fiambrería. En Argentina en general, y en Buenos Aires en particular, hay muy buenos supermercados donde no existe el mostrador, la carne es toda vendida en autoservicio. 

El consumidor uruguayo, en cambio, sigue eligiendo la atención personalizada. Quien venga del exterior y quiera eliminar los mostradores de carne o de quesos y fiambres en un supermercado, va a cometer un error estratégico.

Más allá del impulso de la pandemia, ¿cuesta desarrollar el e-commerce en Uruguay?

El e-commerce vino para quedarse y para crecer. Punto uno: quien lo niegue comete una equivocación estratégica. Punto dos: su evolución y crecimiento depende mucho de las categorías de productos (textil, electrodomésticos, libros, etcétera). En alimentos, en particular alimentos frescos, tendrá dificultad para crecer a nivel global.

¿Qué tan avanzados estamos?

Depende de cada cadena. Algunas empezaron muchos años antes y trabajan muy bien el e-commerce; se habla de porcentajes de 8% a 9% de las ventas. En Grupo Disco la incidencia no supera el 5%, lo que equivale a una tienda grande. Obviamente, la pandemia ayudó a acelerar los tiempos.

Hoy se habla de la omnicanalidad. ¿Pero es rentable el e-commerce o aún requiere de mucha inversión para obtener un retorno a largo plazo?

Hoy una cadena de supermercados tiene que vender por todos los canales posibles. Al retail le cuesta mucho la venta por e-commerce porque va en contra de las bases del supermercadismo. Una base es que la gente vaya al local. Los americanos, padres del supermercadismo, siempre dicen que la venta por impulso, en situaciones normales, puede llegar a ser el 50% de la venta de un supermercado. 

La otra base es que esos clientes que van se lleven su mercadería. Esa logística invertida, que va de la góndola a la casa del consumidor, es complicada y costosa de hacer para la empresa. Por eso se da cada vez más una situación híbrida, que es el retiro del pedido online en sucursal. 

El e-commerce da mucho trabajo y hasta hoy no es rentable. Tiene que haber un lineamiento claro de la dirección de la empresa sobre la importancia de la omnicanalidad.

Al inicio de la pandemia existió temor y preocupación por que no se rompieran dos cadenas: la de abastecimiento y la de pagos.

Esa era la obsesión de la Asociación de Supermercados del Uruguay (ASU), sobre todo pensando en las pymes. Y ninguna se rompió. La locura de los consumidores llenando carritos fue un pico de pánico. Quedó en el imaginario popular “uh, ¡cómo vendieron todo!”. Pero fueron ocho días, después se volvió a la normalidad. Cuando la inflación se acerca al 10%, suelen ponerse sobre la mesa los famosos acuerdos de precios.

¿Cómo es el vínculo con el resto de la cadena en la formación de precios?

Existieron en distintos gobiernos acuerdos de esta naturaleza, pero destaco que la Comisión de Defensa de la Competencia recientemente dio señales de que no son bien vistos a la luz de la libre competencia. Hace 20 o 25 años, esto nadie lo remarcaba. Los supermercados somos la cara visible, entonces doña María o don José y a veces muchos actores políticos se confunden y piensan que somos los formadores de precios. Pero somos el último eslabón de la cadena.

¿Los grandes supermercados no tienen poder para poner condiciones a los proveedores?

Somos tomadores de precios y amortiguadores. Los proveedores, sean chicos, medianos o grandes, acercan listas de precios a las cadenas, a supermercados independientes, autoservicios, almacenes, etcétera. Esas listas se trasladan al precio de venta al público que está en la góndola. Se le puede decir al proveedor: “Pará, este porcentaje es muy alto. Si ya aumentaste el mes pasado, ¿por qué tan seguido?”. 

Ese es el juego que se hace. Rechazar la lista de precios no es tan fácil; el proveedor no te entregará la mercadería a cualquier costo, porque tampoco trabaja a pérdida. A nadie le gusta subir los precios.

¿Hay mayor concentración de los proveedores?

Sí. En las últimas décadas se produjo una alta concentración del lado del abastecimiento. Hay categorías de productos que en el pasado tenían cinco o seis proveedores, hoy capaz que tienen dos. Me refiero a algunas multinacionales e industrias nacionales grandes y poderosas. Si por un lado todo el canal supermercadista representa un tercio del abastecimiento del mercado de alimentos y productos básicos a nivel nacional, por el otro hay proveedores que tienen mucho más que ese porcentaje en sus categorías. En algunas, solo dos proveedores pueden llegar al 99%.

Fuiste directivo de ASU, ¿por qué la asociación adopta un perfil tan bajo?

Capaz que estoy equivocado, pero creo que es una batalla perdida. Hemos hablado con autoridades de todos los gobiernos. Cuando les preguntamos si sabían qué porcentaje de mercado abastece los supermercados, no tenían idea. Nos contestaban 70% u 80%. Les decíamos que somos un tercio, un dato estructural que no se mueve, y se sorprendían. Piensan que somos enormes. Un colega me decía: “Hay que salir a evangelizar”. Lo intentamos con estudios de especialistas, pero no lo logramos.

¿Cuál es la receta del éxito en el sector supermercadista?

El supermercado es un negocio de grandes números. No hay que enloquecerse con los números chicos, porque es una enorme usina de información. Genera millones y millones de datos por día. Podés llegar a conocer, mediante el plan de fidelidad, qué compró Marcela el día tal o cual, incluso dónde, a qué hora y con qué periodicidad. Esa tecnología en una cadena que tiene 120.000 tickets por día genera una gran tentación a ir por ese lado.

¿La tentación de la hipersegmentación?

Los planes de fidelidad que hoy existen en Uruguay en los supermercados son exitosos y maduros. Casi el 70% de la venta está bajo el paraguas de la fidelidad, imaginate si habrá data. En la teoría, se puede hipersegmentar, pero implementarlo no es tan fácil. Crecer un 1% es a sangre, sudor y lágrimas.

¿Usando tecnología para hipersegmentar voy a crecer un 1%? Capaz que sí, ¿pero qué costos tengo atrás de eso?

¿Son inversiones muy grandes en dólares?

No serán en millones de dólares, pero hago una oferta de “Bajó la carne” y seguro crezco más de un 1% y ya lo tengo dominado. En el grupo incorporamos especialistas en análisis y manejo de datos… pero que nunca se pierda el olfato comercial. Los gerentes de cada sucursal son quienes saben si en la esquina abrió una pollería, cerró un almacén o UTE abrió una zanja y queda la calle cortada dos días. 

En los tres años que fui gerente de Operaciones aprendí a respetarlos mucho. Es un trabajo muy sacrificado; se les entrega la llave de los supermercados 24 horas, 365 días del año. El retail corporativo tiene que intentar no perder aquello del retail familiar o personal. Es difícil, porque las corporaciones tienden a ser muy burocráticas, pero hay que confiar y delegar, dar un importante margen de libertad y de sensibilidad para la toma de decisiones.

Imágenes: Nicolás Garrido

*Esta nota fue publicada en Forbes Uruguay del mes de diciembre