Cuando era niña, Rossana Bucheli jugaba al ajedrez con su abuelo. Él hacía jaque mate, ella lloraba y él se enojaba. Entre reinas y alfiles uno de sus consejos la marcó en la vida y en los negocios: "Antes de pensar cómo vas a jugar, pensá en cómo van a jugar los demás".

Así fue que Rossana empezó a ver al negocio de los combustibles como su gran tablero. Primero, estuvo atenta a los espacios que las grandes multinacionales dejaban en los países sudamericanos en el año 2000 y aprovechó la oportunidad.

Así se volvió socia fundadora de Latin Oil, una empresa de trading de combustible que hoy factura US$ 70 millones al año.
Años después, en 2011, vio en el supergás la oportunidad de ser una alternativa a los dos jugadores que se repartían a la mitad el mercado y se convirtió, con el 63% de las acciones, en socia mayoritaria y presidenta de Megal.

Con esa empresa, que factura US$ 25 millones al año, ahora quiere desembarcar en el negocio de las estaciones de servicio.
En entrevista con Forbes Uruguay la empresaria comparte cuáles serán sus próximos movimientos, cómo se puede bajar el precio del combustible y las claves que le permitieron abrirse camino.

¿Qué nuevas líneas de negocio tienen en la mira?

En el corto plazo vamos a tener Megal Lockers. Junto con Macro Mercado vamos a disponer de lockers donde se puede comprar garrafas o recargas directamente con la tarjeta, ponés la garrafa vacía y te llevás la llena.

Empezamos en tres grandes superficies antes de fin de año. La primera es en Maldonado y otras dos serán en Canelones. Además, recientemente pedimos autorización al regulador para llevar adelante un proyecto para combustibles líquidos.

¿Megal tendría su propia red de estaciones de servicio?

Sí, hicimos una solicitud ante Ursea de un cuarto sello. Va a ser una lucha, pero estamos dispuestos a darla. La idea es asociar Megal también a combustibles líquidos.

Para eso pensamos en un sistema innovador, ofreciendo otro tipo de cosas al cliente. Venimos a mover un poquito el mercado.
No pensamos ser una grandísima red, pero por algo se empieza. Son procesos largos y me imagino que ahora no es el mejor momento para que salga ninguna regulación, pero sí de plantar la semilla.

¿Cómo se gestó esta idea?

Lo hablamos con actores del oficialismo, de la oposición, autoridades y hasta ahora nadie lo vio con malos ojos, porque viene a mover el mercado. Empezamos con esto hace cuatro meses y formalmente la nota se presentó el 13 de agosto. Considero que es un buen negocio y, sobre todo, en el que se pueden hacer muchas cosas nuevas.

¿Necesita Uruguay sumar otra red?

Estamos pidiendo por favor que haya un actor de capitales privados uruguayos, son todos extranjeros los que están participando en la distribución.

Creo que es una muy buena idea para el país, porque aparecería un actor ágil que le ponga dinámica y competitividad al mercado y que no va a estar tan sujeto a las reglas tradicionales del juego, como hicimos acá en Megal.

¿Hay proyectos para Megal fuera de fronteras?

Tengo un proyecto más ambicioso todavía y tengo partners para hacerlo. Quisiera que Megal fuera una envasadora regional.
Esto va un poco más lento. Estuve mirando en Paraguay, Brasil y Perú y tenemos socios que lo harían.

¿Por qué los uruguayos no podemos hacer multinacionales o regionales?

Nosotros podemos hacerlo; precisamos la gente y el capital.

¿De dónde sale ese espíritu emprendedor?

Creo que es por haber crecido en un entorno de mente abierta. Desde niña sabía que iba a ir a la universidad, aunque en ese momento no era nada común.

Mi padre era docente universitario, contador y economista; fue el fundador del Banco Central junto con Enrique Iglesias, y su primer gerente general.

Mi madre, que también había estudiado ciencias económicas, se dedicó a ser ama de casa. Siempre me llevaron de viaje y eso da una visión del mundo mucho más amplia. Ese ambiente me llevó a no tener miedos ni prejuicios para hacer las cosas que me interesaban.
Siempre tuve claro lo que quería.

Trabajaste más de una década en multinacionales petroleras, ¿cómo entraste en ese mundo?

Soy ingeniera química. La carrera te da una formación muy amplia y aprendés a solucionar problemas. Empecé en Shell como ayudante de laboratorio; era el último orejón del tarro, pero aprendí muchísimo. Tenía que hacer controles de lo que se hacía en planta y con los fleteros.

Había que ir a Ancap porque se recertificaba el combustible de avión y tenía que tomar las muestras de los tanques. Aprendí a caminar en los techos de los tanques, a subirme arriba de los camiones y a los barcos. Era un mundo totalmente desconocido para mí y muy masculino.

¿Te jugó en contra ser mujer en ese contexto?

Siempre me trataron bien, nunca me sentí rechazada. Me ayudó haber entrado en una multinacional en la que no hay diferencias, solo hay objetivos y metas y en función de eso es el salario y la recompensa. Tuve la posibilidad de estar en medios que no eran hostiles, pero que existen, existen.

¿Por qué decidiste entrar con tu propia empresa al trading de combustible?

Esto surgió en los 2000 cuando las grandes empresas multinacionales se estaban yendo de nuestros países y había mucho trade internacional de volúmenes chicos que implican, para las grandes empresas, ocuparse de temas comerciales, de créditos y asuntos ambientales que no les resultaban de interés en esta escala. Empecé en ese nicho.

Las multinacionales me decían que estaba en el momento ideal, porque ellas se querían salir, daba trabajo y salía caro para sus estructuras. Además, yo tenía la cultura. Tomé la oportunidad y la desarrollé.

¿Qué números definen a Latin Oil?

Trabajamos a precio internacional, hoy Latin Oil factura unos US$ 70 millones. No operamos en Uruguay, es todo off-shore, compramos en Costa de Golfo, en Argentina y vendemos en el Mercosur. Estamos muy bien posicionados en la región con el supergás en camiones, tenemos naftas, gasolinas, hidrocarburos aromáticos, movemos muchos productos.

Como mercados tenemos a Bolivia, Argentina, Paraguay y Brasil, que es el más fuerte. Es un negocio de rentabilidad moderada, con mayores márgenes de ganancia que el GLP, pero también con riesgos más altos y más dificultad para hacer negocios de largo plazo.

¿Qué inversiones planean hacer?

En Latin Oil pensamos en tener más activos y estamos viendo dónde nos conviene hacer esas inversiones. También proyectamos hacer un fideicomiso para atraer inversores y ampliar nuestra línea de negocios en productos y facilidades logísticas. Son inversiones de unos US$ 10 millones.

¿Cuál es tu opinión acerca de la liberación de importaciones del combustible?

Trabajé mucho en este tema e hice estudios sobre qué pasaría si se abriera el mercado. No es tan fácil como parece. Tengo mis grandes dudas de que con la desmonopolización bajen los precios, que son los más caros de la región.

Nuestros volúmenes son chicos comparados con lo que puede importar Brasil y Argentina y por eso importar nos va a salir más caro.
También hay que trabajar en varios costos a lo largo de toda la cadena hasta el consumidor, no solo en la importación o producción.

¿Romper con el monopolio entonces no asegura mayor competitividad?

No estoy segura de que sea posible conseguir los combustibles si se abren las importaciones. 

Gasolina conseguís en Argentina, pero toda la región es deficitaria en gasoil, ¿de dónde se va a traer el diésel?

Es bastante difícil que un operador en Uruguay pueda traer producto en forma más competitiva que Ancap. Hay que reformar todo el sector para hablar de desmonopolizar.

El presidente Luis Lacalle Pou insiste en que es una cuenta que le quedó pendiente. Creo que esta administración hizo un excelente trabajo hasta lo que pudo. Es un tema estructural y tiene que haber mucho consenso de todos los partidos políticos.

Aún dentro de la coalición hay diferencias; el Partido Colorado tiene una posición y el Partido Nacional, otra. No es hacer magia. También habría que bajar los impuestos de los combustibles, como el Imesi, y no sé si eso va a ser bien visto, sea el gobierno que sea.

¿Cómo impacta el avance de las energías eléctricas y renovables en el negocio?

No creo en la visión apocalíptica sobre los combustibles fósiles. No me cabe duda de que hay una transición energética hacia lo verde, el problema es que hoy cuestan el triple que un combustible común, entonces: ¿quién va a pagar la fiesta? 

Hay tantas tecnologías que tampoco estamos seguros a qué vamos. Esa es nuestra visión y por eso también invertimos. Los que piensan distinto no invierten. En el caso de las nuevas tecnologías creo que Ancap está haciendo un gran trabajo.

¿Cómo abordan el desafío en Latin Oil?

Tenemos un departamento de nuevas energías para darle suministros de materia prima a las grandes empresas para que puedan fabricar sus combustibles. A su vez, para vender en Europa, tenés que estar homologada por la certificación ISCC, un instituto que mide cuán ecológico sos y nosotros estamos registrados y habilitados para el trading de este tipo de productos. Es otro mundo que se desarrolla muy lentamente. Nadie sabe qué se va a usar en el futuro, pero tenemos combustibles fósiles para rato.

¿Qué te llevó a entrar en el negocio de supergás una vez que tu foco estaba en el trading de combustible?

En una empresa de trading tenés computadoras, precios internacionales, clientes, productos, refinerías, y cuando vas a un banco a pedir crédito te dicen que no tenés ningún activo y no te prestan plata. Entonces, pensé en comprar un activo y salí de shopping. Como uruguaya quería invertir en Uruguay y vi a Megal como una posibilidad. 

Esa etapa fue muy estresante, y después empezaron los problemas sindicales que realmente los sentí como un fracaso. Me pregunté si estaba preparada para estar en un mercado distinto y con otras guerras. Fracasé y me costó muchísimo sacarlo adelante, pero mi orgullo es cómo lo saqué adelante.

¿Cómo sobrellevaste esa conflictividad que, además, caracteriza al sector?

Siempre aposté al diálogo con los sindicatos y con las autoridades. Nuestro punto más álgido estuvo entre 2016 y 2017 cuando despedimos a 52 personas de un total de 125 porque los márgenes de envasado que fija el Estado estaban bajos y la única forma que teníamos de poder solucionar el tema era bajando la dotación en las plantas. 

Logramos hacer un acuerdo de paz con los trabajadores, no parar antes de dialogar. Trabajamos muy bien con el Estado y con el sindicato. Para mí fue más amable arreglar problemas con los trabajadores que con la competencia, esa es la realidad.

¿Qué lecciones te dejó ese conflicto?

Aprendí sobre la soledad del que está a cargo para tomar decisiones, porque muchas veces me asesoraron mal y menos mal que no hice caso... En los fracasos todo el mundo se va, son todos tuyos.

Hoy no hay diálogo con Riogas y Acodike que son los otros actores del supergás. ¿Qué motivó ese quiebre en el sector?

En 2018 se rompió la relación a raíz de una denuncia que me hizo Riogas por robo de garrafas. Eso motivó que saliéramos de la Cámara del Supergás. Si bien siempre estuve convencida de que había que trabajar en conjunto, la agresividad mayor de lo normal hizo que quisiéramos estar afuera.

¿Tenés alguna regla para hacer negocios?

Mi padre era un visionario. Me daba consejos y, en general, no le erraba. Uno era: "ojo con los socios". Como asesor de empresas vio muchos fracasos por los socios o por la descendencia que no estaba preparada para gestionar. Hoy lo aplico con un sentido de profesionalización. Creo en la toma de decisiones por fuera de los personalismos, en tener equipos profesionales y siempre rodearme de los mejores.

Hace un par de años tuviste que lidiar con el cáncer, ¿cómo le hiciste frente?

Nunca dejé de trabajar. Hubo un año que prácticamente no viajé y vine poco, pero estuve en comunicación permanente. Tuve mucha suerte, porque fue una detección temprana, pero además salí adelante por la familia, los afectos, los trabajadores y por el sistema de salud. Tenía fila de amigos para acompañarme a la quimioterapia y hasta me divertía. Fue un momento muy difícil, pero nunca perdí el optimismo.

*Este artículo fue publicado originalmente en Forbes UY del mes de octubre de 2024