Varios meses antes del espectacular colapso de AIG, el alto ejecutivo Joe Cassano dijo a sus pares: “Es difícil para nosotros, sin ser frívolos, siquiera ver un escenario dentro del ámbito de la razón que nos hiciera perder un dólar en cualquiera de esas transacciones [de swap de incumplimiento crediticio]”.
Últimas palabras famosas. La historia empresarial está plagada de declaraciones como estas, pronunciadas por directores y otros ejecutivos de alto rango que simplemente no lo vieron venir.
Comparemos esta ingenuidad con el enfoque de Jeff Bezos, fundador de Amazon. Causó un gran revuelo cuando se filtró la noticia de que había dicho a los empleados: “Amazon no es demasiado grande para fracasar... De hecho, predigo que algún día Amazon fracasará”.
Este reconocimiento es poco común entre los CEOs, pero de ninguna manera es una bandera blanca. De hecho, es indicativo de astucia, la misma que ayudó a Bezos a construir una de las empresas más exitosas y ágiles del mundo.
Bezos continuó afirmando que su objetivo era retrasar el inevitable declive de Amazon el mayor tiempo posible. En su opinión, la mejor manera de preservar el éxito es centrarse en los clientes y en lo que quieren, en lugar de centrarse en las operaciones internas de la empresa. En otras palabras, se centra en un factor de riesgo clave para muchas empresas: la inconstancia y la creciente sofisticación de los compradores en línea.
Tenía motivos para preocuparse. Pocos recuerdan al Amazon de antaño: el humilde librero que entró en otros productos minoristas y luego arrasó con su ahora vertiginosa variedad de opciones. Hoy en día, podés comprar un libro en Amazon, claro, pero también podés comprar productos electrónicos directamente de fabricantes en China y recibir tus compras en un par de horas.
Para la mayoría de las entidades, después del vencimiento viene el declive. Esa es simplemente la naturaleza del ciclo de vida empresarial. Pero el fracaso puede ocurrir en cualquier punto del proceso de crecimiento. Muchas empresas terminan en dificultades, a veces de forma temporal y otras de forma catastrófica. La tendencia natural de un fundador a intensificar sus compromisos (es decir, el deseo de seguir redoblando esfuerzos después de haber invertido tanto en el trabajo de su vida) puede hacer que estas situaciones difíciles sean aún más difíciles.
Por eso es útil empezar a preocuparse por la posibilidad de problemas con mucha antelación y en las primeras etapas del ciclo.
¿Cómo podés prepararte?
Al planificar la realidad de que tu empresa podría llegar a una situación de presión incesante, podés desarrollar (¡antes de que los necesites!) un conjunto de mecanismos de afrontamiento para compensar los riesgos relevantes.
La planificación de escenarios es un proceso formal para codificar estas posibilidades. Se podría considerar como el primo más complicado y sofisticado de la planificación de contingencias: en lugar de considerar la posibilidad de que ocurra un evento específico, se están considerando posibles cambios generales en el entorno empresarial y competitivo.
Por ejemplo, en lugar de considerar qué harías si un competidor clave bajara los precios, podrías considerar las posibles fuerzas disruptivas en tu espacio.
Por supuesto, la planificación formal de escenarios es un proceso complicado y su implementación puede llevar tiempo y planificación. Pero es un método que se utilizó con gran efecto por empresas como Shell Oil, que no sólo siguió siendo rentable durante la crisis del petróleo de los años 1970, sino que estaba preparada para una caída de los precios del petróleo en los años 1980. Esto último impulsó a Shell de ser una de las compañías petroleras internacionales más pequeñas a ser la segunda más grande.
Lo mismo ocurre con los riesgos más pequeños. Podés aplicar el mismo tipo de pensamiento a cuestiones y decisiones más pequeñas. ¿Cuáles son tus criterios de decisión para continuar o detener la inversión en una nueva línea de productos, esfuerzo de marketing, desarrollo de tecnología, etc.? ¿Qué vas a hacer si un grupo de clientes clave deja de pagar? ¿Cómo manejarías la pérdida de un empleado esencial?
Especialmente en los primeros días, este tipo de desafíos pueden debilitar a una empresa hasta el punto de fracasar. No los pases por alto ni te bases en ilusiones para evitarlos: planificá para ellos y para la posibilidad de fracaso. Creo que descubrirás que, como resultado, las posibilidades de fracaso disminuirán.
*Con información de Forbes US