"Construimos relaciones de largo plazo”. Esa es la frase que siempre tiene en mente Marcelo Lombardi, quien en poco tiempo cumplirá 25 años como gerente general de Terminal Shopping Tres Cruces.
Con más de 81.000 m2 construidos, Tres Cruces tiene más de 180 locales y 41 plataformas de acceso de pasajeros que permiten operar más de 200 ómnibus por hora.
Allí trabajan 39 empresas de transporte y turismo. Es una de las pocas empresas que cotizan en Bolsa. Lombardi, contador de profesión, integra también el equipo de dirección de las terminales shoppings de Salto, Mercedes, Paysandú, Minas y el Colonia Shopping.
En este cuarto de siglo al frente de la empresa, asegura que hubo tres crisis que dejaron una marca fuerte: la de 2002, el incendio de 2010 y la pandemia.
Hoy, Tres Cruces y las terminales shoppings del interior están casi recuperados de la pandemia. Se evalúa tres ciudades del interior para nuevos proyectos.
Lombardi conversó con Forbes Uruguay acerca de las expectativas en materia comercial y de transporte, de los efectos de la competitividad con Argentina y de la actual ola de demanda extranjera que lleva a pensar en una nueva ampliación.
Tras casi 25 años en la gerencia, ¿qué te motiva?
Vista desde afuera esta industria parece sencilla: un edificio con comercios y ómnibus, pero todo lo que no se ve es innumerable. Hay que saber de arquitectura, de marketing, gestión de recursos humanos, comercialización, financiamiento. Es muy vibrante. Muta todo el tiempo. También está el participar en nuevos desarrollos del Estudio Lecueder, que se apalanca en equipos ya formados. Somos un equipo, liderado por Carlos Lecueder, que ya juega bastante de memoria y que también tiene un componente de propósito.
A principios de año las ventas del shopping estaban creciendo, pero todavía el transporte no se había recuperado del todo. ¿Qué se espera para el segundo semestre?
Se está dando eso. Un elemento fundamental para el consumo privado es el ingreso de los hogares. El Producto Bruto ha crecido, pero el ingreso de los hogares está algo rezagado. En el primer trimestre se vio un crecimiento del salario real, que se vuelca en parte al consumo privado. Respecto a pre-pandemia, estamos levemente por encima. Tres Cruces tuvo una ampliación en el medio, pero estoy hablando de los mismos metros cuadrados para comparar lo mismo. Con respecto a 2022, el crecimiento es del orden del 10 al 11%. Es de esperar que se siga dando en el segundo semestre de 2023 y en 2024.
¿Hay nuevas marcas internacionales llegando?
No hablo de marcas porque piden confidencialidad. A lo largo del tiempo en Uruguay se han dado como olas de llegadas de marcas internacionales. Hoy estamos viviendo una ola fuerte.
En algunos casos, con crecimiento en marcas que ya están y que aumentan la cantidad de puntos de venta. En otros casos, es llegada directa a través de operadores regionales. Vemos cadenas evaluando y tomando decisiones de instalación con miras de expansión y de diversificación.
Estamos evaluando una ampliación para absorber esa demanda. Pero el ciclo es largo. La demanda es elástica y la oferta no tanto. Uruguay es muy confiable, no tenés sorpresas, y eso quien viene de afuera lo valora un montón.
A veces es un poco lento, se demora más tiempo (por ejemplo, en los permisos), pero a la vez es muy garantista, obedece a un criterio técnico, es estable y se mantiene. Tener los permisos, el proyecto y construir, lleva dos años.
¿Cómo juega la brecha cambiaria con Argentina?
Hoy es un fenómeno muy especial, porque tal vez sea el peor momento de competitividad de Uruguay con Argentina en los últimos 40 años, pero depende del sector en el que estés.
Si estás en el sector supermercados —donde vendés productos de higiene, tocador, limpieza, comida para el hogar— las diferencias son notorias, pero cuando estás hablando de calzado deportivo de marca, indumentaria de marca, las diferencias no son significativas y en algunos casos no hay productos del lado argentino.
Está jugando rarísimo: está pegándole a algunos actores y hay otros que no lo están sintiendo. Incluso en Salto y Paysandú hay disparidad, es muy sectorizado. Al cierre de abril estamos con crecimiento respecto al año pasado. En supermercados, la caída es de dos cifras.
¿Cómo ves este año para el transporte de pasajeros?
Hay dos fenómenos que se suman. En términos de segmentos de viaje hay más que en 2019, pero menos de lo que podría haber debido a temas como el teletrabajo, el teleestudio y la telemedicina.
Si bien hay buenos hospitales en el interior, muchos especialistas están en Montevideo. ¿Pero si uno solo necesita una charla con el médico va a hacer 400 kilómetros?
El segundo fenómeno es la compra de vehículos 0 kilómetro. Hubo claramente un traspaso del sistema colectivo al sistema individual. Esta tendencia empezó a revertirse en agosto del año pasado: el transporte colectivo empezó a crecer más que el transporte individual. Se dio un punto de inflexión.
Todavía no se llegó a los niveles pre pandemia en el caso del transporte, se está en el orden del 9% por debajo en servicios movilizados. Estimamos que se llegará a esos niveles a principios de 2024.
En Montevideo y su periferia parecería que ya está topeada la cantidad de shoppings, ¿pero en el interior?
Hay algunas ciudades más que por su población tienen posibilidades de tener desarrollos de este tipo. Por lo menos identificamos tres ciudades más en un formato como el que hemos desarrollado de shopping con terminal. Las terminales per se no son rentables.
¿Qué rol juega el shopping en el e-commerce?
El retail tiene sus propias ventas web y lo que hacemos es facilitar a través de la logística. Hoy el 5% o 6% de la facturación se hace a través de pickup en las propias tiendas.
La tasa de conversión de la visita —que compres algo más— asociada a un pickup es muy alta, del orden del 30% a 40%, cuando la media está en torno al 14%. Para facilitar le cobramos un porcentaje menor sobre esa venta. A veces se fantasea un poco acerca del peso que tiene el e-commerce en el total de la venta.
En Uruguay hay algunos rubros donde puede estar pesando entre el 3% y 4% de la venta total. Tiene tasas de rentabilidad en muchos casos menores a las ventas físicas, aunque no tengas un local, aunque no tengas empleados. Tiene otra serie de costos.
Un tema que preocupa al comercio es el de los llamados “envíos express” desde el exterior. ¿Qué puede esperarse al respecto?
Es un tema candente el que se permita hasta tres pedidos por año sin impuestos. Es el mismo producto de un mismo origen que en un caso no paga nada y en otro paga arancel, IVA, todo el componente de leyes sociales de comercialización. Hay pérdida de recaudación fiscal y asimetría en el uso de los recursos.
Además, lo que se está comprando no es de primera necesidad. Son US$ 130 millones y entre US$ 40 millones y US$ 50 millones de pérdida de recaudación fiscal en los deciles 9 y 10. Se están subvencionando compras discrecionales.
Uruguay lo tiene que resolver porque el mundo va en otra sintonía. EE.UU., por ejemplo, en 2018 empezó a gravar las ventas por Internet entre sus estados cuando uno de los vendedores no tiene sucursal en el estado del comprador.
La empresa cotiza en Bolsa. ¿Qué dicen sus números?
En el ejercicio 21/22, la ganancia neta fue de US$ 4 millones, un 156% por encima del ejercicio anterior. El EBITDA totalizó US$ 7,5 millones y la generación de fondos del ejercicio fue por casi US$ 6,2 millones. En el ejercicio se pagaron US$ 2,2 millones en dividendos, 72% más que en el período anterior.
Desde un punto de vista más general, la empresa está preparada con un sistema de gobierno corporativo muy fuerte desde la génesis.
El accionista confía en que aún teniendo participación minoritaria se van a respetar sus derechos y que la gestión va a ser en función del interés del conjunto. Estamos dando al mercado mucha más información de la que estamos obligados por normativa.
¿Cuánto rinde ser accionista de Tres Cruces?
Bajamos los mínimos para que fueran US$ 500 a partir de los cuales uno puede ser accionista. ¿Cuánto rinde? El mercado te arbitra en función de las utilidades que tengas y los dividendos que vayas a dar.
Cada vez que hay un aumento en la utilidad o en el dividendo se pasa al precio de acción. Y el mercado dice que la rentabilidad está en el orden del 8%.
¿Cuál fue el momento más complicado de tu gestión hasta el momento?
Diría que fueron tres crisis. Las crisis marcan, te dejan alguna herida, pero también enseñanzas. Uno fue la crisis de 2002, que fue muy dura para nosotros.
Teníamos Obligaciones Negociables (ON) y el mercado financiero se cerró. Todas las ON de ese año fueron defaulteadas menos las de Tres Cruces. Tres Cruces pagó y logró emitir de nuevo. Si en 2002 pagamos y colocamos ON con todo el sistema destruido, es porque el mercado nos creyó.
Ofrecimos muy buenas tasas, pero confió en nosotros y cumplimos. El otro momento fue el incendio del 25 de diciembre de 2010. Fue un desafío a nivel personal enorme.
Todos los días eran cientos de problemas. Son cosas que te dejan enseñanzas brutales, porque ves el valor de las personas. El tercer momento difícil fueron los tres meses cerrados en pandemia, en los que hubo que mantener la conectividad.
En esos momentos también ves la madurez sindical de Uruguay, y que hay buenos vasos comunicantes. Cuando las cosas se complican no tenés a alguien del otro lado incendiando la pradera, te sentás en la misma mesa buscando soluciones y de buena fe. Esa construcción de confianza paga.
¿Qué otras cosas aprendiste en esas crisis?
En los momentos difíciles se ven los tipos que valen y los que no, los socios comerciales que valen y los que no.
El balance es súper positivo, porque ves la gente que en las recontra difíciles pone el hombro. Se trata de forjar vínculos de largo plazo. Y eso influye en la conducción y la toma de decisiones del día a día.
Tenemos proveedores que están desde el día 1 —son 28 años como proveedor— y cantidad de trabajadores que están desde el inicio y se jubilan acá. Cuando es un vínculo de largo plazo, cuidás la relación.
Imágenes: Nicolás Garrido
*Este artículo salió publicado en Forbes Uruguay del mes de junio de 2023.