Es una soleada tarde de otoño en Nueva York y el CEO de Starbucks, Laxman Narasimhan, está acurrucado en una sala de conferencias flanqueada por cortinas verdes de terciopelo en el sótano del Empire State Building. Para ser justos, no es un sótano cualquiera: es la planta baja de un local Starbucks Reserve de dos pisos recién inaugurado. Hay un eco de fondo constante de la actividad de los clientes fuera de su improvisada oficina mientras un barista entra en el cavernoso espacio modelado como una cafetería de la vieja escuela o un salón, justo como le gusta a Narasimhan.
Nacido y criado en Pune, India, Narasimhan llegó a EE.UU. para estudiar empresariales en el Instituto Lauder de Wharton de la Universidad de Pensilvania con una beca, donde se graduó en 1993. Después de haber pasado los últimos 30 años dirigiendo y asesorando a marcas orientadas al consumidor, primero en McKinsey y luego en PepsiCo antes de ejecutar un cambio de rumbo como director general de la empresa de bienes de consumo Reckitt, con sede en el Reino Unido, Narasimhan sabe un par de cosas sobre cómo dirigir una marca global a través de una evolución de la próxima era.
Avanzando rápidamente hasta octubre de 2022, antes de unirse oficialmente al consejo de Starbuck's y tomar el timón como director ejecutivo en abril, Narasimhan realizó un programa de inmersión de seis meses. Allí trabajó en estrecha colaboración con el fundador Howard Schultz, que permaneció a bordo como CEO interino. Como parte de su formación, Narasimhan adquirió experiencia sobre el terreno trabajando como barista en múltiples establecimientos de Starbucks de todo el mundo, como Londres, Ámsterdam, Tokio, Pekín, Shanghái y Ciudad de México, poniéndose su delantal verde y trabajando medio día detrás del mostrador cada mes. Aprovechar el poder de la conexión humana es donde brilla Narasimhan.
Tras enfrentarse a dos tragedias desgarradoras con el fallecimiento de sus dos hermanos cuando era pequeño, Narasimhan se despertaba con frecuencia por la mañana en un entorno desconocido (en casa de un amigo o de un vecino) ya que sus padres corrían con frecuencia al hospital en mitad de la noche. Atribuye a esto su capacidad innata para conectar con personas de cualquier entorno y condición.
"Lo que me quedó claro es que, como negocio anclado en la conexión humana, las oportunidades que tenemos son ilimitadas", dice Narasimhan mientras toma su bebida favorita, un doppio Macchiatto con leche caliente aparte. "Pero para que seamos ilimitados, tenemos que confirmar lo que nos limita".
En poco más de un año en la empresa y seis meses en su puesto de CEO, Narasimhan ya empezó a cumplir esa promesa. Las acciones subieron más de un 12% con respecto al periodo de hace un año, algo menos que la rentabilidad del S&P 500, un 14%. La empresa también informó recientemente de unos beneficios e ingresos trimestrales del cuarto trimestre que superaron las expectativas de los analistas, impulsados por el fuerte demandado estadounidense de bebidas más caras, lo que provocó un aumento de las acciones de la empresa del 10% en las operaciones previas a la comercialización del 2 de noviembre.
Más tarde ese mismo día, Narasimhan dio a conocer la "Estrategia de Reinvención del Triple Tiro" de la empresa, anunciando planes de expansión a 35.000 locales fuera de Norteamérica para 2030 (con el objetivo de alcanzar los 55.000 locales), un plan de ahorro de costes de 3.000 millones de dólares y aumentos salariales para los baristas, duplicando sus ingresos por hora con respecto a los ingresos del ejercicio fiscal 2020 para finales del ejercicio fiscal 2025, gracias tanto al aumento de horas como al incremento salarial.
FORBES: ¿Cómo describiría su estilo de liderazgo?
LAXMAN NARASIMHAN: Aprendí mucho de Howard a lo largo de esta transición. Creo que el mayor mensaje es realmente la centralidad de la experiencia del socio [como Starbucks se refiere a sus empleados]. Encajaba mucho con lo que yo soy como persona también porque soy un coleccionista de personas así que la idea de pasar tiempo en las tiendas era realmente buena. Diseñamos una transición de seis meses que se configuró de forma que yo pasara mucho tiempo en las tiendas y dentro de la cultura, pero también en las operaciones y aportando una perspectiva muy diferente. Recuerdo que alguien me hizo esta pregunta en la prensa: "¿Por qué el proceso de inmersión duró seis meses?" y fue entonces cuando dije: "Mira, es una pregunta muy occidental". Y en realidad, si le añadieras sólo una palabra para la lente oriental, diría: "¿Por qué tu inmersión sólo duró seis meses?". Hay mucho que aprender. Venimos de una tradición asiática de respeto a los mayores y de respeto a la historia y al patrimonio. Yo respeto mucho el patrimonio, así que creo que mi liderazgo está muy anclado en la gente.
FORBES: Su carrera lo llevó por todo el mundo; ha trabajado con muchas empresas emblemáticas y en varias industrias diferentes y a través de algunos tiempos muy desafiantes. ¿Qué le ha guiado y fundamentado a lo largo de su trayectoria profesional?
NARASIMHAN: Hay muchas cosas en mi trayectoria, en las que uno me mira y dice: eres [muy] zurda. Pero en realidad, hay una parte muy grande de cerebro derecho que a veces las líneas no acaban de explicar. Gran parte de ello consiste en reunir todo eso en un estilo de liderazgo que es [una combinación] de arte y ciencia. Se trata de las personas, el proceso y la tecnología y de cómo unirlos, y ésa es realmente la forma en que pienso sobre cómo dirijo. Lo que vi trabajando en tiendas es que es una lente realmente maravillosa para ver las cosas que hacemos realmente bien y también [lo que] tenemos que amplificar aún más, y las cosas que tenemos que hacer mejor. Me dio una oportunidad única de dar forma a nuestra agenda.
FORBES: Hábleme de su inmersión entre su primer día en octubre de 2022 y cuando asumió el cargo de CEO en marzo de 2023. ¿Cómo fue esa inmersión?
NARASIMHAN: Mi primer día, empecé aquí en Nueva York a las 4 de la mañana para registrarme y obtener mi identificación antes de dirigirme a la sede de Mineola para trabajar. Recibí un mensaje de mi coach cultural Sandy Roberts (que dirige nuestro programa de inmersión corporativa) y lo interesante es que lo primero que hizo por mí fue decirme: "Te deseo lo mejor, elige la alegría" y me envió una canción. Y la canción trataba sobre elegir la alegría. Y lo interesante es que si echas un vistazo a nuestros valores hoy, hablamos de que es una mentalidad de empatía y una mentalidad de crecimiento. Tenemos cinco valores. Uno es tu oficio-el café-es realmente tu oficio el trabajo que desempeñas. [El segundo] son los resultados, que son los propios socios los que se ponen porque decimos que somos "rendimiento a través de la lente de la humanidad", eso es lo que defendemos. El tercero es el valor. El cuarto es la pertenencia. Y el quinto es la alegría. Es un negocio divertido; a veces es pesado, pero es un negocio divertido. Sabemos tanto sobre el café que, en realidad, resulta un poco intimidante.
FORBES: Tengo curiosidad, ¿hubo algún nivel de vacilación por su parte ya que la marca estaba tan estrechamente identificada con Howard Schultz como fundador?
NARASIMHAN: Tienes que apreciar que Howard es nuestro fundador y siempre lo será. Siempre le respetaremos y siempre tendrá ideas que escucharemos muy atentamente. Así que me dio la oportunidad de aprender de él y de ver cómo pensaba, pero también de aportar mi propio toque. Y al entrar en la organización, la bienvenida, la capacidad de integrarse en el negocio, el diseño del barista -de toda la programación-, el corazón de un socio, las manos de un agricultor, los ojos de un comerciante, la urgencia de un activista y el empuje de un empresario -literalmente, éstas son las palabras en torno a las cuales se diseñó el programa de inmersión. Así que si nos fijamos en las diferentes actividades y en cómo las realizamos, todo fue una forma de construir ese programa para que yo llegara a ese lugar.
FORBES: Aprendiste a convertirte en barista y te pusiste un delantal verde para aprender más sobre la cultura de Starbucks, incluyendo cómo hacer el Pumpkin Spice Latte perfecto. También ha estado haciendo un turno de barista cada mes. ¿Qué es lo que más le ha llamado la atención de estar detrás del mostrador?
NARASIMHAN: Lo primero es el amor por el café. En segundo lugar, que a nuestros socios les encanta conectar con los clientes, pero también conectar entre ellos.En nuestra comunidad, al final del día, mucha gente utiliza la frase: "En nuestra tienda, somos una familia", por lo que Covid fue duro. Covid desafió todas esas reglas. Muchas de nuestras tiendas cerraron. Así que estamos reconstruyendo los hilos que hacen el delantal verde. Creo que para ello, también aprendí cosas que podríamos hacer mejor, como la programación. ¿Cómo nos aseguramos de ajustar mejor las preferencias de nuestros socios y de darles las horas que les gustaría tener? Ahora tenemos una estructura de equipo variable, pero tenemos que conseguir un ajuste mucho mejor. Y estamos trabajando en ello. Ya desde noviembre del año pasado estábamos haciendo verdaderos progresos en este sentido. Si nos fijamos en la remuneración de los baristas año tras año, (no sólo los salarios) sino realmente las horas -no digo que haya subido en todas partes, pero de media- ha subido un 20% año tras año. Y vamos a mejorar aún más el año que viene.
FORBES: ¿Cuál es su opinión sobre Starbucks Workers United y el esfuerzo por sindicalizar la empresa? ¿Cuál es su visión para el futuro de la relación con sus socios?
NARASIMHAN: En primer lugar, reconocemos el derecho y la libertad de los asociados a organizarse. También reconocemos su libertad para negociar colectivamente. Desde el punto de vista legal, haremos todo lo que tengamos que hacer. Al mismo tiempo, esta es una organización con una marca que se entrega a través de sus socios. Así que tenemos mucho que hacer para asegurarnos de que seguimos conectados con ellos. Creo profundamente en una relación directa con nuestros socios, porque es fundamental para aprender y ofrecer el tipo de experiencia que superará las expectativas de nuestros clientes.
Es evidente que hemos hecho mejoras a lo largo del último año. Y creo que si nos fijamos en la cartera de mejoras que vamos a hacer durante el próximo año, va a ser aún mejor. Y vamos a ser implacables con esto. Y vamos a tomar eso y ampliarlo aún más, así que estoy realmente entusiasmado con el progreso que estamos haciendo.
FORBES: ¿A qué se refería cuando dijo que ha ayudado a refundar la empresa?
NARASIMHAN: Se trata de una empresa increíble con 51 años de gran herencia creada por su fundador con la capacidad de reconceptualizar lo que era el café de especialidad. Así que respetamos profundamente la herencia. Reconocemos que siempre nos hemos esforzado por ser un tipo diferente de empresa, pero lo que también tenemos que reconocer fundamentalmente es que estamos operando en un tipo diferente de mundo. A partir de nuestras conversaciones con Howard, que él bendijo, hablamos de refundar la empresa y él lo celebró y apoyó, por lo que en realidad es la base sobre la que estamos refundando. Así que creo que es una forma de que todos reconozcamos nuestra misión anterior de inspirar y alimentar el espíritu humano. Pero fue escrita antes del iPhone, y queremos dar agencia a nuestros socios. Nuestra nueva misión es: "Con cada taza, con cada conversación con cada comunidad, mostramos ahora las posibilidades ilimitadas de la conexión humana". Queremos estar seguros de que el barista de 19 años es capaz de explicar a su abuela quiénes somos y qué hacemos, pero también reconocer que con cada acción que realiza, es capaz de comunicar o es capaz de ascender a una misión que está por encima de lo que es simplemente la naturaleza transaccional de su oficio.
FORBES: ¿Cómo se está inclinando por modernizar y elevar una marca icónica?
NARASIMHAN: Estamos encontrando oportunidades prácticamente en todos los lugares en los que estamos en EE.UU. Pero a nivel internacional, si nos fijamos en Europa y África Oriental, América Latina y el Sudeste Asiático, así como en Asia en general, hay grandes espacios en blanco. Así que creo que puede esperar que seamos mucho más globales. He tenido una vida muy global, así que si se introduce esa lente en ella, las oportunidades son ilimitadas.
En lo digital, hemos hecho un trabajo increíble. Somos pioneros y muchas cosas en digital. Pero puedo decirle que, a medida que asumimos el ritmo metabólico de cómo seguimos evolucionando digitalmente, las oportunidades ahí también son ilimitadas. Encuentro casi todo lo que necesito en la aplicación. ¿Cómo podemos iterar sobre eso o ampliarlo? Obviamente, hay pequeñas peculiaridades, pero ¿cuál es la verdadera oportunidad?
FORBES: Ahora que celebra su primer aniversario en Starbucks, ¿qué es lo que más le enorgullece de su mandato?
NARASIMHAN: Llevo seis meses como CEO, pero lo que realmente me entusiasma es lo lejos que han llegado nuestra misión y nuestras promesas. Estoy muy orgulloso de lo lejos que hemos llegado en la aplicación del plan de reinvención, de cómo el equipo de liderazgo ejecutivo se unió en pos de la misión superior y de cómo vemos el impulso en el negocio. Me siento alentado por los progresos que estamos haciendo. Pero en realidad, todo depende de nuestros socios. Todo tiene que ver con mi equipo. Es un equipo increíble, y realmente se han apoyado mucho, tanto para traerme como para que imaginemos lo que podría ser posible.
FORBES: Por último, ¿cuál es un objetivo que tiene para el próximo año?
NARASIMHAN: Diría que tenemos que asegurarnos de superar muchas experiencias para superar las expectativas de nuestros clientes. Esa es una ambición permanente y seguiremos trabajando en ello.
