Cuando a los 10 años iba al cine con mi papá, no miraba la película. Contaba las butacas”, recuerda Gastón Taratuta, CEO y fundador de Aleph, el principal jugador de marketing digital en mercados emergentes que opera en 93 países con más de 15.000 clientes y que, según cálculos del mercado, este año facturará entre US$ 1.700 y US$ 2.000 millones. Es uno de los unicornios argentinos y alcanzó una valuación de más de US$ 2.400 millones gracias a inversiones de gigantes como CVC Capital, MercadoLibre, Sony, Twitter y Snap.
Los inicios no fueron los típicos del garaje emprendedor, cuenta. Trabajaba para UOL cuando le propusieron abrir su propia empresa y que representara comercialmente a la firma fuera de América Latina. En 2005, con US$ 5.000 de inversión, nació IMS, hoy renombrada Aleph, un holding compuesto por IMS, Httpool, Wise.Blue, Social Snack, Ad Dynamo y Connect Ads y más de 1.500 empleados.
Su modelo de negocios es simple pero efectivo: conecta a las mayores plataformas digitales del mundo (como Twitter, TikTok, Snap, LinkedIn o Spotify) con los grandes anunciantes y consumidores. El año pasado facturó US$ 1.200 millones. “A veces, en la vida, las cosas no se crean, sino que vienen. Aproveché la oportunidad”, dice Taratuta. Su socio, Ignacio Vidaguren, tenía experiencia previa en MeLi y McKinsey.
Sus próximos pasos incluyen un IPO (hizo la última presentación ante la SEC en octubre), un fuerte foco en la educación digital (de la que Taratuta es un apasionado) y la profundización de su modelo de negocio en todavía más mercados, bajo un formato de copy/paste “pero bien hecho”. Hijo de un fabricante de zapatos y criado en Núñez, creó Aleph desde Miami pero asegura que la Argentina tiene un gran potencial de crecimiento gracias a lo que denomina “soja digital”. Esto es, la formación de recursos para exportar servicios digitales al mundo.
Visión de imperio
Después de esa primera amenaza cuando vio tambalear su trabajo, decidió aprovechar la oportunidad. La explicación de Taratuta detrás del crecimiento de Aleph es simple: “Descubrimos un gap. En el mundo, alrededor de 40 países representan el 80/85% del PBI global. El otro 15% está en los demás 140 países. Hay, además, una brecha de ingreso muy grande entre países. Si Twitter o TikTok se tienen que enfocar en esos mercados donde está el 'poder económico', del resto nos ocupamos nosotros”. Es que, si bien Aleph nació en Miami, la mirada fue siempre global.
“Es muy claro lo que hacemos -explica Taratuta-: posibilitamos el marketing digital en mercados emergentes, subidos a la tendencia de transferencia del PBI offline al digital, basado en el concepto de brecha de ingresos, lo que genera una oportunidad enorme y una fuerte propuesta de valor para nuestros socios. Les prometemos que vamos a educar al mercado y enseñarles a usar la plataforma”.
Así, además del servicio y la capacitación, también hacen la cobertura de crédito para más de 20.000 anunciantes y recolectan pagos en 49 monedas diferentes. “La propuesta de valor es clara: estés en Estonia, Myanmar o Santiago de Chile, vas a un experto local en el producto, que te va a certificar, te va a dar crédito, te va a vender en moneda local y te da soporte. Es claro, funciona y tiene grandes economías de escala”. Con foco en mercados emergentes, donde continúa la asimetría de los conocimientos, la información es poder.
El camino fue paso a paso
En 2008, en plena crisis financiera, cuando la empresa era un negocio de US$ 10 millones, Taratuta tuvo la oportunidad de venderle el 51% a Sony. Tenía 35 años y era “su primer gran éxito”. Pero un consejo recibido en el ascensor cuando iba a firmar el contrato lo hizo repensarlo y dio marcha atrás. A los dos años, recibió un llamado de Netflix, en el que le pidieron que fuera a sus oficinas en California para “explicarles” América Latina y por qué era mejor lanzar en esta región antes que en Europa.
“A los seis meses lanzaron y los ayudamos con todo, desde la compra de contenidos y media hasta los pagos”, cuenta el empresario. Siguiente paso: una visita a Stanford con su socio, Vidaguren, los hizo ponerse en contacto con Twitter, de quien se convirtieron en representantes exclusivos para América Latina. En 2015 finalmente le vendieron la compañía a Sony Pictures Television (“a una cifra muy superior a la de 2008”) y se convirtieron en socios, transacción que dio la vuelta en 2020 cuando se la recompraron (Sony se quedó con el 10%): “Nos ordenó desde el punto de vista financiero y de reporting. Es un socio de largo plazo”.
En el medio, se dieron varias adquisiciones que les permitieron expandirse por Europa, Asia Pacífico, Medio Oriente y África. El año pasado, llegaron las inversiones de pesos pesados. CVC Capital, el fondo de Silicon Valley, desembolsó US$ 470 millones, en una operación que valuó a Aleph en US$ 2.000 millones y le dio el título de unicornio. Después, llegaron MercadoLibre (US$ 25 millones), Twitter y Snap (cuyos montos no se divulgaron). Sumado a la operación anterior de Sony, acumuló casi US$ 600 millones de inversión.
¿En qué situación está el IPO?
Hicimos tres presentaciones a la SEC. La última fue en octubre. Las intenciones de ser públicos son claras. Estamos esperando al mercado.
¿Por qué hacer un IPO?
El IPO tiene varias aristas. ¿Qué hicimos hasta ahora? Le vendimos una parte de la compañía a un privado y después a un fondo. Ahora, les vamos a vender un porcentaje pequeño de vuelta a otros inversores. Lo que nunca hay que olvidarse es que vas a vender un poquito, nada más. Si el mercado entiende la compañía, se la sabemos explicar y demostramos cómo crecemos, ese 10% va a flotar más alto. Si no la entiende o no tenemos buenos resultados, ese 10% va a flotar más bajo. Esto tiene mucho valor para los empleados, a los que les da equity. Es una herramienta que sirve para retener, para contratar, para hacer adquisiciones, para ordenarte y tener disciplina.
Siempre les aconsejás a los emprendedores que no dejen mucho equity arriba de la mesa. ¿Por qué?
Hoy hay una cantidad de talento muy joven, con la necesidad y ansiedad de querer todo ya. Tienen que crecer, entonces cuando se dan vuelta y quieren ser públicos, se encuentran con que son dueños del 5% de la compañía. O están en la tercera capitalización porque se quedaron sin nafta para seguir creciendo. Vayan tranquilos con la dilución.
¿Importa la etiqueta de unicornio?
No creo en las etiquetas. Tengo una visión diferente. Acá lo que importa es crear valor a futuro, para los accionistas y para la sociedad.
¿Cuáles son los próximos pasos?
El gran norte de Aleph es “high tech with light touch”. Hay una oportunidad enorme en el negocio de las pymes. También en seguir abriendo más mercados para nuestros partners. Si la transferencia de PBI offline a digital todavía es pequeña, imaginate todo lo que queda. Nuestro gran milestone fue la decisión de ser globales y es lo que vamos a seguir haciendo, como un imperio: conquistar y colonizar.
Soja digital
Taratuta tiene una visión muy clara de cuáles son las oportunidades para la región y, en especial, para la Argentina. “Hay tres cosas que están sucediendo en el mundo: la brecha de ingresos, la gran cantidad de deuda federal de gobiernos y corporativa que es producto de una tasa 0 durante 10 años, y el cambio de poder entre EE.UU. y China”, asegura.
A esto se suma el fenómeno de las democracias pendulares, especialmente en América Latina. “Cuando gana una persona, sea de izquierda o derecha, suele hacerlo con bastante poca diferencia por sobre su rival. El Congreso suele estar dividido y no se pueden hacer muchas políticas en cuatro años. De hecho, en América Latina, un político tiene en promedio para crear política entre 9 y 10 meses. Por eso no existen los programas estables. Para subsidiar los déficits, necesitan imprimir moneda. Pero eso no te hace más rico”.
¿Cómo se crece, entonces?
La gran oportunidad de la Argentina es la soja digital. Así como en décadas anteriores se hacían productos agrícola-ganaderos para venderle al mundo, en este mundo digital hay un fenómeno que está sucediendo: la transferencia del PBI offline al digital. Para que suceda, necesitamos productos y servicios, infraestructura de e-commerce, gente que sepa de publicidad y marketing para conectar a vendedores con compradores, pagos digitales y logística. Cruzado a eso, ciberseguridad, coding…
En los próximos 10 años, si el mundo crece 2/3%, pasa a US$ 125 billones de PBI. Si el e-commerce llega al 30%, son US$ 35 o US$ 40 billones de PBI. ¿Qué se necesita para esto? Talento. Si la Argentina tiene un espacio para vender “soja digital” (servicios) y se roba un 5% de market share, son US$ 2 billones de economía para servir. A un 10% de costo, son US$ 200.000 millones de mano de obra. Con un alto nivel de alfabetización, tiene la oportunidad de crear talento suficiente para poder exportar soja digital.
¿Se puede?
Hay compañías que ya lo hacen. Globant se sienta en el primer pilar, la infraestructura y software. MercadoLibre, con infraestructura de e-commerce. Aleph, en marketing digital. dLocal, pagos. Son cuatro compañías de América Latina que están siviendo a esta transferencia. El común denominador es mirar hacia afuera, para generar escala.
¿Y cómo se logra?
Como el déficit fiscal lleva 100 años de ser negativo, ponemos más impuestos e imprimimos más monedas. Pero mi visión, si yo fuese político, sería armar gobiernos de coalición. Cuando tenés un modelo de coalición y sos el Poder Ejecutivo, podés crear programas a 10 años. ¿Cuál sería mi programa? Enfocado en educación. Todo el mundo en la escuela primaria, secundaria y terciaria aprendería coding, ciberseguridad, online trading y comunicación digital. Vamos a ecualizar la educación para todo el mundo. El celular ya es un igualador social. La educación es una moneda que no se devalúa nunca, pero no es solo aprender a leer y escribir. Tiene que tener un norte de productividad. Si el mundo necesita talento digital, ¿por qué no educamos y preparamos a la próxima generación? ¿O vamos a seguir dependiendo del trigo? Nosotros actuamos frente a esto.
¿Cómo?
Creamos Digital Ad Degree. El objetivo es educar 50.000 personas en el mundo en marketing digital. Creemos que van a faltar perfiles con ese conocimiento.
¿Te meterías en política?
No, pero sí serviría a mi país desde el punto de vista del comercio. Le podría agregar mucho valor. El mundo va a necesitar de mucho talento. Argentina podría tener de 500.000 a 700.000 personas exportando servicios digitales. Pero no es que eso va a salvar a la Argentina. Es un componente más. Desde mi lugar, quiero aportar sin banderas políticas. Me gustaría proponer un plan donde exista un consenso dentro de todas las agrupaciones políticas donde la educación, no importa quién venga, tiene un programa durante los próximos 10 o 20 años. Si Argentina logra consenso en esto, los políticos quizá se mueran sin ver el resultado, pero después por ahí sí podamos verlo.
¿Lo ves posible hoy?
El poder ciudadano es soberano y el pueblo debería exigir eso en un contrato social. Yo no lo voy a ver, pero mis hijos sí. Ese compromiso es muy importante. Pasa en Argentina y otros países de la región, de economías y democracias pendulares, que no pueden ejecutar nada y se la pasan la mitad del tiempo peleando por la grieta y la otra tratando de hacer algo.