Los cambios sísmicos en el mercado sanitario empujaron a la industria farmacéutica hacia algunas transiciones dolorosas en los últimos años. Es evidente que el modelo comercial tradicional sufrió un vuelco permanente. El próximo año, cabe esperar que se intensifiquen las presiones económicas, los cambios radicales en la competencia y las expectativas del mercado en toda la industria, así como el endurecimiento del entorno normativo mundial.
Hacer frente a estos desafíos requiere un giro urgente hacia un nuevo modelo impulsado por el mercado, pero como la historia sigue recordándonos, es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Nuestro informe Perspectivas mundiales de la industria farmacéutica 2024, publicado recientemente por Numerof & Associates, resalta algunas de las áreas clave en las que las empresas farmacéuticas seguirán enfrentándose a grandes desafíos a medida que se replantean fundamentalmente las viejas suposiciones sobre su modelo de negocio actual.
Uno de los principales desafíos es la creciente consolidación en la prestación de asistencia sanitaria. De los más de 6.000 hospitales estadounidenses, sólo 1.500 operan hoy de forma independiente. Un repunte de las fusiones y adquisiciones (M&A) generó que haya menos sistemas sanitarios, pero más grandes, complejos y poderosos, lo que ha cambiado la dinámica de poder en la toma de decisiones de compra de medicamentos.
Los médicos que antes dirigían esas decisiones son ahora sólo una voz en la sala. Los ejecutivos de la alta dirección y los responsables de la toma de decisiones basadas en la población (PBDM, por sus siglas en inglés), que forman parte de comités interfuncionales dentro de las enormes redes integradas de suministro (IDN, por sus siglas en inglés), tienen ahora el peso. Esto hizo necesario un nuevo enfoque de la gestión de las grandes cuentas empresariales.
Como expliqué en una columna reciente, nuestra encuesta del Informe sobre el modelo comercial 2023 reveló que los líderes comerciales están creando equipos de cuentas más experimentados dirigidos por gestores de cuentas nacionales, gestores de cuentas clave o directores de cuentas estratégicas.
Estos líderes y los equipos que orquestan aportan cada vez más conjuntos de habilidades avanzadas necesarias para involucrar a los administradores de las RDI y responder a una serie de preguntas puntuales: desde consideraciones sobre precios hasta garantías de reembolso, pasando por demostrar el valor de un producto en relación con los competidores y articular las pruebas de la mejora de los resultados clínicos con respecto al estándar de atención actual.
Este nuevo enfoque de la gestión estratégica de cuentas es todavía un trabajo en curso, ya que las organizaciones luchan por alinearse internamente en un enfoque óptimo. Como nos dijo uno de los encuestados, "parece radical, aunque dista mucho de ser suave, ya que está poniendo patas arriba toda la organización".
El aumento de la consolidación hospitalaria provocó otros cambios a nivel del cliente. No sólo el cliente tiene un aspecto muy diferente al de hace sólo 5 años escasos, sino que también cambiaron los medios por los que los fabricantes se relacionan con sus clientes. Cuando los cierres hospitalarios de Covid-19 obligaron a los equipos de ventas a comunicarse mediante llamadas de Zoom y correo electrónico, muchos ejecutivos pensaron que sería un contratiempo temporal. Sin embargo, aunque el acceso a los hospitales se reanudó en gran medida, la continua escasez de personal y el aumento de la carga de trabajo hizo que el tiempo de los médicos sea cada vez más escaso. La disminución del acceso, a su vez, obligó a los fabricantes a replantearse su enfoque de captación de clientes.
Aunque las reuniones en persona seguirán siendo importantes en algunos casos, el compromiso virtual está aquí para quedarse. Nuestro informe sobre el modelo comercial reveló que, en la mayoría de las organizaciones, entre el 50% y el 70% del compromiso con el cliente se produce ahora virtualmente. Si bien esto dio lugar a la omnicanalidad y a otras formas novedosas de compromiso, incluidas las capacidades mejoradas de marketing digital y análisis de datos, el compromiso con el cliente sigue siendo difícil. Según uno de los encuestados, "la eficacia de lo digital sigue siendo un blanco móvil. No estamos seguros de estar alcanzando realmente los objetivos que necesitamos con este formato".
Mientras los fabricantes reflexionan estratégicamente sobre cómo gestionar las grandes cuentas empresariales y cómo relacionarse con los clientes, la complacencia operativa también se vio sacudida por el aumento de la regulación.
Anteriormente, hablé de cómo las regulaciones de precios de la Ley de Reducción de la Inflación (IRA) en EE.UU., junto con las amplias reformas de la industria reguladora en toda Europa, obligaron a los fabricantes a reexaminar los supuestos básicos sobre su enfoque de la investigación y el desarrollo (I+D), la fijación de precios de la cartera, el acceso al mercado, los presupuestos y los costes subyacentes. Con respecto a la IRA, las empresas se están despertando a una dura y nueva realidad: que tendrá repercusiones amplias y descendentes en sus carteras.
"Aunque es probable que nuestro producto no esté sujeto a la IRA a corto plazo, subirá muy pronto en el proceso de negociación", advirtió uno de los encuestados. Y, aunque las empresas farmacéuticas han presentado desafíos judiciales a la IRA, las consecuencias de la ley ya están en marcha. Y la industria debe prepararse para nuevas presiones de legisladores, reguladores y otras partes interesadas que, envalentonadas por la victoria de la IRA, siguen intentando frenar a las grandes farmacéuticas.
Durante años, la influencia de una serie de partes interesadas en la prestación de asistencia sanitaria ha ido en aumento. Como expliqué en mi libro, Aportar valor a la asistencia sanitaria, el poder de los pagadores ha aumentó a medida que la toma de decisiones sobre la compra de medicamentos se aleja de los médicos. Los pagadores y los proveedores están manteniendo la línea de los costes sanitarios diciendo no a los nuevos productos y a las subidas de precios.
También están demandando que los fabricantes demuestren datos económicos y clínicos sólidos que justifiquen cualquier cambio en el impacto final. En el próximo año, la presión sobre los precios de los medicamentos seguirá intensificándose por parte de los pagadores, los gestores de beneficios farmacéuticos (PBM) y, especialmente, los consumidores, que están soportando una mayor carga de los costes a medida que las primas de los seguros médicos siguen disparándose.
El escenario farmacéutico es más volátil que nunca, ya que los requisitos normativos aumentan el coste y el tiempo necesarios para desarrollar nuevos productos, los pagadores toman medidas drásticas a escala mundial contra los nuevos productos, la influencia de los médicos disminuye y la desconfianza pública en la industria y el escrutinio gubernamental alcanzan nuevos máximos. Colectivamente, estos factores tendrán implicaciones significativas para la estrategia comercial de cara al futuro.
Los fabricantes deben pensar de nuevas formas sobre los tres pilares de la comercialización: el desarrollo de productos, conseguir que esos productos se reembolsen a un precio que sea rentable y la adopción por parte del mercado. Como bien dijo un líder comercial de nuestra encuesta "dominar estos pilares es la clave del éxito", y añadió: "el mercado demanda pruebas científicas del valor, y tenemos que implicar a los grandes clientes organizados de forma estratégica y más sofisticada para tener éxito".
Pero al igual que no llegamos a esta peligrosa coyuntura de la noche a la mañana, pivotar hacia un nuevo modelo sigue siendo un viaje lento y lleno de baches. Como reveló nuestra encuesta, uno de los mayores obstáculos para los ejecutivos es con frecuencia demostrar a sus propios altos cargos el impacto de sus nuevos planteamientos comerciales y hacer valer por qué deben seguir aprovechando los cambios que ya están en marcha.
El antiguo modelo comercial se está convirtiendo rápidamente en obsoleto. Para una industria que sigue recuperándose de heridas autoinfligidas desde hace mucho tiempo, y que no pudo capitalizar sus logros históricos durante la pandemia con la Operación Warp Speed (OWS), el error en la transición a un nuevo enfoque estratégico e integrado, seguirá teniendo consecuencias devastadoras.