Grupo Piero se inició como un emprendimiento de Pedro Vara, un inmigrante italiano que en la década del 60 fabricaba sillas de madera en un pequeño taller ubicado en la Ciudad de Buenos Aires. Pero el negocio familiar se fue reconvirtiendo (primero como productor de colchones, luego con otras unidades de negocio vinculadas al descanso y el bienestar) y creciendo: hoy, el grupo, que cuenta con cinco plantas y 8 marcas (Piero, Cannon, Suavestar, Gani, Suavegom, Oh!MyBed, Flex R-Evolution y Hiflex), emplea a 1.100 personas.
En un mano a mano con Forbes, Javier Arriola, CEO de Grupo Piero, trazó un balance del negocio en 2022 y adelantó los planes para lo que viene.
-¿Qué lectura hacés de este año para Grupo Piero?
Nadie estaba preparado para la pandemia y tuvimos que aprender a trabajar de nuevo durante y después. Estamos volviendo a aprender a trabajar. Entonces, más allá de la macro argentina, que siempre es particular, no podemos dejar de mencionar de dónde venimos culturalmente: cambios de hábitos de consumo y cambios de hábitos de trabajo.
En el mundo se pensaba que el ecommerce iba a continuar creciendo exponencialmente. Si bien sigue alto y sigue creciendo, está volviendo a un crecimiento más orgánico. Ahora, hay como una “venganza” del consumidor de querer salir, viajar, comer afuera y estar poco en la casa. Todo lo contrario a lo que ocurría en la pandemia que, al estar encerrados en el hogar, muchos consumidores hicieron inversiones para estar más cómodos en su casa. Hoy ocurre al revés: no quieren saber nada con estar dentro de la casa. Por eso, en el mundo los colchones, el consumo per cápita del colchón cayó este año.
Dentro de eso, viene la macro argentina y las incertidumbres. Pero nosotros tenemos una visión a 2024 muy clara que lanzamos en 2019 y ese faro nos ayuda a seguir con nuestras iniciativas para alcanzar objetivos. Algunos, con estos cambios, se adelantaron (como la venta por ecommerce), otras se atrasaron (como ir a países vecinos con nuestros marcas), pero en general estamos muy alineados a esta visión y estamos por ver la visión 2025.
Estamos orientados a la visión de mediano a largo plazo, pero para eso no tenemos que descuidar el corto plazo.
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-¿Qué contempla esta estrategia 2024? ¿Exportaciones, nuevos canales de ventas?
Sí. Cuando ingresé a la compañía, se conformó un nuevo consejo directivo con directores externos y directores internos y, en conjunto, se consensó una visión y una nueva misión. Pasamos a ser una empresa dedicada al bienestar y placer con el objeto de mejorar la calidad de vida de las personas, en vez de estar diciendo: "Somos una empresa que vende colchones”.
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Hasta hace cinco o seis años se hablaba muy poco del descanso. Está científicamente probado que uno necesita dormir porque el cuerpo cuando descansa se limpia. Es un proceso natural necesario. Siempre se habló mucho de la alimentación y del ejercicio, pero faltaba la pata del descanso. Nosotros hablamos de bienestar y confort, de descanso. Si descansás bien, vivís mejor.
Luego generamos una nueva misión: somos líderes hace años con casi que un tercio de mercado, y nos gustaría seguir creciendo orgánicamente a través de nuestras marcas líderes en market share. Lo estamos haciendo. De 2019 a ahora estamos creciendo fuertemente en share orgánicamente. Nuestra visión es fortalecer el liderazgo de la Argentina y empezar a participar en los países vecinos. Nuestro objetivo final es liderar esos mercados como lideramos en la Argentina.
Ahora, acabamos de lanzar nuestras marcas Cannon y Piero en Uruguay. El objetivo es liderar Uruguay. Lo que pretendemos es que nos reconozcan como una empresa argentina enfocada en el servicio al cliente y al consumidor, de alta calidad e innovación y cuidando al medioambiente.
A partir de esta nueva definición generamos en su momento siete iniciativas, que generaron cada una diez acciones y cada acción generó diez tareas. O sea, el segundo semestre de 2019 lanzamos 700 tareas a 2023. Pero, apareció la pandemia y algunas se adelantaron y otras se atrasaron: en 2021 las refraseamos a 2024 y ahora estamos hablando de 2025. La esencia es la misma y eso genera objetivos claros de corto plazo alineados en una estrategia de mediano y largo plazo.
-¿Cuál es la participación de mercado en la Argentina?
De cada diez colchones que se venden, cerca de cuatro son nuestros, ya sea con Cannon, Piero, Suavestar, Suavegom o Gani. Parte de esas iniciativas fue orientarnos al consumidor. Hicimos un estudio de U&A (de usos y actitudes del consumidor) muy profundo en 2020. Lo volvimos a hacer este año y segmentamos al consumidor no por producto intrínseco (si es espuma o resorte, que es lo más común, o si es caro o barato), sino en por qué el consumidor nos compra. En función de eso, posicionamos cada una de las marcas y eso hizo que estas no se peleen entre ellas, tener un posicionamiento claro de cada marca, saber hacia dónde va en comunicación en innovación y a qué canales. Y eso ayudó a que en estos años hayamos crecido en porción de mercado orgánicamente teniendo un posicionamiento claro de cada marca. Entonces, ves a Piero y Piero ya no es más "Piero, Piero, el mejor colchón", Piero es la evolución digital.
-Un jingle que, por cierto, fue muy exitoso…
Sí, por supuesto y fue la base. Siempre fue una compañía exitosa, pero era momento de dar una vuelta de rosca, segmentar más. Hoy todas las marcas están creciendo en todas su variables, no solamente en unidad de facturación, sino en recordación de marca, posicionamiento en la gente. Lo que estamos haciendo es educar al consumidor para poder ver las diferencias del producto en función a la razón por la cual compra el producto.
-Eso te iba a preguntar: ¿Cómo logran que las marcas no se canibalizaran entre sí? ¿Tiene que ver con esta segmentación?
Hasta hace tres o cuatro años todas las marcas eran excelentes colchones y cada una trataba de cubrir todos los segmentos de precio y calidad. Entonces todos vendíamos colchones, como un genérico. Lo que estamos haciendo es educando al consumidor para aquel que busca algo particular en el colchón se lo dé esta marca; el que busca "yo compro por esta razón” es esta marca; otra razón es otra marca.
Entonces, al hacer eso, dejan de pelear entre ellos. Ya Piero hace poca radio, la radio quedó para Cannon. Piero habla de le evolución del descanso, no del colchón como algo genérico. Suavestar habla de simpleza, la simpleza no tiene por qué ser aburrida, sino simpleza con onda. Cada uno va a un segmento distinto de consumidor y esto lo estamos terminando de armar.
-¿Cuántos colchones venden al año?
Vendemos más de 2 millones. Tenemos una capacidad de 2,4 millones, por eso estamos generalmente cada vez ampliando más. También tenemos un negocio muy fuerte de espuma, somos el mayor espumador del país. Armamos lo que se llama UEN (unidad estratégica de negocio): la que es Soñar, que es colchones, y armamos la Industrial, que es espuma. La unidad estratégica Industrial ya creció más del 30%.
Somos líderes, pero tenemos mucho más para crecer. Tenemos cuatro espumadoras, una de ellas demandó una inversión de cerca de US$ 7 millones hace cinco años y es la espumadora más moderna de Latinoamérica.
En diversificación, nos pasó lo mismo con almohadas. Lanzamos la unidad estratégica de negocio de Almohadas: vendías colchones y, ya que estabas, vendías almohadas. Tenés la marca (Cannon, Piero, Suavestar), tenés el route to market, pero no tenías el foco del negocio. Entonces, armamos una nueva estrategia de almohadas este año, Hacíamos almohadas inteligentes, viscoelásticas, pero representan el 25% del mercado; el 75% es fibra. Hicimos un inversión muy fuerte entre fin de año y principio de año, de unos US$ 4 o US$ 5 millones en una nave nueva, trajimos máquinas de España y ya hace dos o tres meses estamos produciendo prácticamente todas nuestras almohadas.Nosotros vendemos dos colchones y una almohada y en realidad tiene que ser al revés: nuestro potencial es poder triplicarlos. Y así tenemos otras unidades estratégicas que estamos pensando lanzar siempre que tengan que ver con bienestar y confort.
-¿El grupo sigue en manos de la familia fundadora?
Sí. Piero era el nombre Pedro Vara, el fundador, un italiano muy visionario que empezó en 1960 haciendo muebles y ahí usaba obviamente espuma. A medida que se espumaba, se dio cuenta de que le sobraba espuma, porque con una gran visión hizo una espumadora mayor que la que era de su necesidad. Así empezó a vender espuma a los fabricantes de colchones. Entonces se metió al negocio de colchones con la marca Piero. Después lanzó Cannon y luego fue adquiriendo otras marcas. Con mucho trabajo, mucho sacrifico, mucha dedicación. Lamentablemente falleció en 2004, bastante rápido, y su hija menor que, Verónica, sigue con ese ímpetu, visión, esfuerzo y sacrificio, que es lo que nos inspira en todo ir para adelante. Verónica Vara lo tiene en el ADN. Hoy es la presidenta de directorio y mayor accionista.
- ¿Cuál creés que es la receta de esta empresa familiar para superar las distintas crisis de un país como el nuestro?
Me hubiese encantado conocer a Piero. Porque no soló armó Piero, también compró Petroquímica, Acero Bragado, armó Pilar Golf… Era un entrepreneur con todas sus letras. Creo que lo que lo hizo posible, y lo tiene Verónica en su sangre, es la pasión, dedicación, esfuerzo, sacrificio y foco en el negocio. Esta empresa es 100% capitales argentinos y se invierte fuertemente. Para que te des una idea, nosotros invertimos unos US$ 7 millones. El año pasado hicimos una nave nueva de 6500 metros para ampliar Talar. Entre fin de año y principio de año, hicimos la nave nueva de almohadas en Capilla de 2300 metros…
Piero era un líder con una gran visión, mucha pasión y una fuerte inversión en el negocio y Verónica heredó eso: tiene una gran pasión y foco en el negocio.
-¿Cuántas personas son hoy en la compañía?
Yo soy el CEO de la parte colchones, somos cerca de 1.100 personas, tenemos cinco plantas: la de Talar, la de Munro, una en Capilla, una en San Luis y otra en Sauce en Santa Fe. Y son aproximadamente alrededor de 700 operarios y el resto Ventas y Administración.
-¿Y para cerrar este año que perspectivas tenés en cuanto a crecimiento en volumen, en ventas?
El mercado internacional está cayendo entre 13% y 15% en unidades, por esto de salir del nido y el afuera. Este año fuimos a dos convenciones, una en Orlando y otra en Las Vegas, y el humor era pésimo. Nosotros, acá, por una particularidad de la Argentina por distintas razones el mercado, está cayendo más o menos 5%, 4% en unidades, mucho menos, hasta ahora. Veremos, faltan unos meses. Creo que vamos a estar más o menos en 2% o 3% de caída en unidades y nosotros vamos a estar más o menos flat o creciendo un poquito, volviendo a ganar share.
-¿Y en hotelería? Imagino que venderán también al segmento hotelero y turismo.
Sí. No tenemos hasta ahora una fuerza dedicada, pero sí nuestros clientes le venden a hotelería.
-¿Qué expectativas tenés para 2023?
Tenemos nuestra visión que la llamamos: “Liderando al futuro”. Estamos armando el plan estratégico de 2025 y de ahí va a salir el budget 2023 y cada uno de los planes, pero está alineado a lo que estamos haciendo: crecer en Uruguay, seguir creciendo en la UEN Soñar, crecer en Almohadas y en Industrial. Nuestro drive es crecer con foco en el consumidor y con innovación. Estamos viendo un par de innovaciones en distintas unidades estratégicas como para llevarlas al mercado y eso es parte del plan 2023.
