Inicialmente, las empresas estaban acostumbradas a contribuir a las buenas causas donando parte de sus ganancias. Esta iniciativa tuvo un doble beneficio: por un lado, fue una gran oportunidad para ganar exposición en los medios y reconocimiento de marca y mejorar el posicionamiento del donante dentro de su grupo objetivo. Por otro lado, la empresa podría deducir la donación para efectos del beneficio fiscal.
A medida que aumentaba la presión social y ambiental, nuevos grupos de interés comenzaron a generar conceptos como objetivos de desarrollo sostenible (ODS) o modelos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) como un intento de estandarizar estas prácticas como modelo de gestión y convertir esas iniciativas en una cuestión operativa.
Y afortunadamente, creo que lo están logrando en gran medida. Cada vez más empresas de todos los tamaños tratan el impacto social y ambiental como preocupaciones comerciales. Un estudio reciente de ROI Marketing Institute sobre las prácticas de sostenibilidad en los Estados Unidos, que involucró 581 entrevistas realizadas en 2021, mostró que el 96,7% de los encuestados tiene un proyecto de sostenibilidad en marcha en sus organizaciones.
Si bien los esfuerzos para aumentar el impacto en la sustentabilidad social y ambiental parecen estar creciendo, parece haber una falta de conexión entre las operaciones comerciales diarias y el propósito superior de esos esfuerzos de sustentabilidad. En muchos casos, no existe una relación causa-efecto entre las iniciativas y su impacto en los negocios. Los recursos económicos que hacen viables los proyectos de sostenibilidad dependen de la productividad de las empresas. Las utilidades garantizan la sustentabilidad de las operaciones al satisfacer las expectativas de los accionistas.
El monitoreo del desempeño podría ser la clave para desbloquear esa falta de conexión entre las iniciativas sociales y ambientales y los resultados finales. El estudio de la empresa también mostró que todas las organizaciones mencionaron tres tipos de métricas que usaron para medir el desempeño:
- Métricas de sustentabilidad: miden el impacto directo del problema social o ambiental que una empresa está abordando e incluyen energía, emisiones, clima, mano de obra, agua, raza y género.
- Métricas de comunicación: intención de compra, reputación, conocimiento, puntuación de promoción neta, exposición a los medios e impresiones.
- Métricas de negocio: costos, ingresos y rentabilidad.
Sin embargo, queda un largo camino por recorrer: el 14,3% de los encuestados mencionó métricas de sostenibilidad, el 16,7% mencionó métricas de comunicación y el 33,3% mencionó métricas comerciales. Sin embargo, más del 35% de los encuestados no midieron el impacto de sus esfuerzos de sostenibilidad.
Si bien las métricas de sustentabilidad y comunicación pueden lograr un cierto grado de solidez y precisión, las organizaciones aún pueden tener dificultades para definir el impacto económico real de la sustentabilidad en el negocio. La mayoría de los intentos que he visto se han limitado a medir el costo real de un proyecto de sostenibilidad, pero rara vez las empresas dan cuenta de los ingresos, lo que hace que sea imposible calcular cuál es el retorno de su inversión.
Incluso cuando se miden los ingresos, es posible que los hallazgos no se utilicen para la toma de decisiones de inversión debido a la falta de un modelo de atribución sólido y creíble. Las organizaciones pueden definir con precisión los costos de los proyectos sociales y ambientales, pero no siempre pueden determinar su impacto en los ingresos con la misma confiabilidad.
¿Dónde está la conexión, entonces? ¿Cómo pueden los directivos y empresarios vincular el mundo de la rentabilidad con el mundo de la sostenibilidad? Como mencioné en el artículo Paradigmas cambiantes de la sustentabilidad: medición del impacto de los esfuerzos organizacionales, el talón de Aquiles del seguimiento del impacto económico es el desarrollo de un modelo de atribución ad hoc. Un modelo de atribución ad hoc ciertamente puede conectar los comportamientos de los clientes y su percepción del compromiso social y ambiental de las empresas con sus intereses y procesos de toma de decisiones.
Sin embargo, la pregunta sigue siendo: ¿pueden estos dos aspectos de la sostenibilidad y la rentabilidad funcionar de forma simbiótica? Una vez que entendemos cómo medir el impacto económico real de la sostenibilidad, debemos dar un paso adelante y pensar en términos de un nuevo modelo de gestión: un modelo en el que los proyectos de sostenibilidad no se vean como esfuerzos altruistas o necesarios sino como ventajas competitivas. Para que esto suceda, deben ocurrir dos cosas:
- Las empresas deben pensar que cualquier cosa que hagan debe tener un impacto social o ambiental fuera de la organización. Deberían ver este impacto como otro proyecto operativo que tiene una cuenta de pérdidas y ganancias.
- Los consumidores deben aceptar que no solo es bueno ganar dinero resolviendo problemas sociales y ambientales, sino que también es necesario si queremos que ese impacto se mantenga por más tiempo o hasta que ya no exista la necesidad.
De esta manera, la satisfacción de una necesidad social o ambiental puede convertirse en un componente de la torta de decisión de los clientes. Puede convertirse en otra razón por la que compran. La empresa que mejor se alinee con las preocupaciones de su target podría tener una ventaja competitiva sobre sus pares.
*Nota publicada en Forbes US
