El sofocante calor de julio en Los Ángeles no fue suficiente para frenar a Peggy Cherng. La multimillonaria cofundadora de Panda Express, de 75 años, pasea entre los elegantes edificios de investigación y los jardines zen japoneses que enmarcan el campus de 100 acres del hospital City of Hope, donde financia un programa de 100 millones de dólares para mezclar las prácticas de la medicina oriental y occidental.
"Se trata de cómo podemos aportar a Occidente lo mejor que tenemos como asiático-americanos", afirma la cofundadora de Panda Express.
Cherng lo sabe mejor que nadie. Emigró de Hong Kong en los años sesenta, se doctoró en Ingeniería Eléctrica en los setenta y enseguida abandonó una prometedora carrera desarrollando software para utilizar sus habilidades STEM en una industria totalmente distinta: la comida rápida, creando la mezcla perfecta de cocina china para los paladares estadounidenses.
Cuatro décadas más tarde, lo que empezó como un único restaurante en un centro comercial del sur de California se ha convertido en un monstruo de 2.400 establecimientos, que sirve cada año más de 5.000 millones de dólares en chow mein, ternera de Pekín y pollo a la naranja en patios de comidas, terminales de aeropuertos y ventanillas de autoservicio de todo el país.
La salsa secreta de Panda Express no es el agridulce; es la destreza técnica y la mente metódica de Cherng. "Mucha gente en el negocio de la alimentación no tiene formación de ingeniero", dice. "Yo tengo una ventaja".
La mayoría de los estadounidenses compran comida china en uno de estos dos sitios: en el restaurante familiar de la esquina o en Panda Express, que se ha comido el 43% del mercado de comida asiática para llevar y tiene diez veces más locales que sus competidores más cercanos, la cadena de restaurantes P.F. Chang's y el restaurante hibachi Sarku Japan.
Cherng piensa en estructuras y sistemas: cómo organizar mejor los datos, cómo idear un menú que se amplíe, cómo formar a un nuevo empleado de la forma más eficaz. Ha demostrado ser inestimable.
No sólo personalizó el software de ventas y análisis que impulsó el crecimiento de Panda Express, sino que ha aportado la disciplina de un ingeniero a la estandarización de sus operaciones de gran alcance y ha implementado un riguroso plan de estudios de gestión para formar a los 50.000 empleados de Panda para que también piensen sistemáticamente.
Dinero rápido
Entre las 50 cadenas de comida rápida más grandes de Estados Unidos, estas cinco son las que más dinero recaudan por establecimiento cada año. Panda Express ocupa el 12º lugar.
Panda Express ha hecho rica a Cherng. Con un patrimonio estimado en 3.100 millones de dólares, es una de las 12 mujeres que se han hecho a sí mismas -y una de las dos nacidas en Asia- que figuran en la lista Forbes 400. Su marido, el cofundador y codirector ejecutivo Andrew Cherng, de 76 años, tiene una fortuna adicional de 3.100 millones de dólares. Ambos poseen el 100% de la empresa privada con sede en Rosemead, California, pero se han comprometido a compartir las riquezas.
Casi la mitad de los directores generales a tiempo completo de Panda hicieron más de 100.000 dólares el año pasado, dice la empresa, y uno de ellos ganó 277.000 dólares.
Peggy nació en Birmania en 1947, pero pasó gran parte de su infancia en Zhangzhou y Hong Kong. Una genia de las matemáticas, aterrizó en EE.UU. en la Universidad de Baker, una minúscula escuela de la pequeña ciudad de Kansas, donde los pocos estudiantes asiáticos gravitaban unos sobre otros. Allí conoció a Andrew, y los dos siguieron juntos incluso cuando ella se trasladó a la Universidad Estatal de Oregón con una beca y él acabó mudándose a Los Ángeles para ayudar a su primo a regentar un restaurante chino. Peggy, que soñaba con convertirse en inventora, obtuvo un máster en informática y luego, en 1974, un doctorado en ingeniería eléctrica por la Universidad de Missouri.
En lugar de convertirse en profesora o inventora, se fue a trabajar a McDonnell Douglas, haciendo diseño de sistemas y ayudando a desarrollar simuladores de campo de batalla para la Marina. Le siguió un puesto trabajando en los primeros proyectos de reconocimiento facial y de voz en Comtal, con sede en Pasadena, adquirida más tarde por 3M.
Noches y fines de semana, hacía de anfitriona en Panda Inn, el pequeño restaurante de Pasadena que Andrew abrió en 1973 con su padre, utilizando 60.000 dólares de amigos, familiares y un préstamo de la SBA.
El punto de inflexión fue la Nochevieja de 1982. Al día siguiente, la UCLA jugaba contra Michigan en la Rose Bowl y, antes del gran partido, la familia del legendario entrenador de fútbol americano de los Bruins, Terry Donahue, se detuvo a cenar. "Nos encantó", recuerda el hermano de Terry, Pat Donahue. La familia estaba construyendo un centro comercial en la cercana Glendale y sugirió a los Cherng que abrieran un restaurante allí.
Peggy estaba dispuesta. Cansada de intentar criar a tres hijas mientras trabajaba a tiempo completo como ingeniera, había dejado su empleo.
"Tenían un gran restaurante", dice Donahue. "No sabíamos que también tenían un modelo mundial del McDonald's de la comida china".
Los Cherng dieron el salto y abrieron el primer Panda Express ese mismo año, ofreciendo platos de Panda Inn en un formato rápido de servicio de mostrador. Las colas se extendían hasta la puerta.
Comida de la vieja escuela
Según IBISWorld, los locales de comida rápida estadounidenses vendieron el año pasado comida por valor de 362.000 millones de dólares, un 40% más que hace una década. Pero atender a las masas ha sido una buena forma de hacer unos cuantos dólares, chelines o denarios durante siglos. Aquí tiene cuatro instantáneas de la comida para llevar a través de los tiempos.
79 d.C. - Los romanos de clase trabajadora que se desplazan toman bocados rápidos en las thermopolia locales, el equivalente a los antiguos Burger Kings que servían comidas calientes de carnes y quesos por todo el imperio. Hasta ahora se han descubierto 89 puestos avanzados en Pompeya.
1300 - Casi nadie tenía cocina en la Colchester medieval, Inglaterra. En su lugar, artesanos, obreros y campesinos comen empanadas de paloma, tortitas de cebada y pasteles de almendra preparados por vendedores ambulantes.
1902 - Dos habitantes de Filadelfia abren el primer "automat" (restaurante automático), donde los trabajadores de una fábrica pueden introducir cinco centavos (equivalentes a 1,80 dólares de hoy) en una vitrina y marcharse con una tarta de merengue de limón, macarrones con queso o crema de espinacas.
1921 - White Castle, la primera cadena de hamburgueserías de Estados Unidos, abre sus puertas en Wichita, Kansas, y produce hamburguesas fáciles de comer con la eficiencia de una cadena de montaje, a un costo de cinco centavos cada una, unos 80 centavos en dinero de hoy.
Los Cherng se movieron a la velocidad de Ray Kroc, surfeando la ola de los centros comerciales de la década de 1980 abriendo locales en nuevos centros comerciales de todo el país, sin importar lo lejos que estirara su cadena de suministro. No es así como lo haría un MBA.
"El enfoque de la Escuela de Negocios de Harvard sería ver si se puede ir de una región a otra, no construir tiendas en todas partes", dice Sean Dunlop, analista de renta variable de Morningstar.
Pero los Cherng utilizaron el enfoque del doctorado. Las cajas registradoras informatizadas (conocidas como sistemas de punto de venta) acababan de ponerse de moda en las grandes cadenas, pero los Cherng llevaban utilizándolas en Panda Inn desde 1975. Poco después de que IBM introdujera el primer sistema digital de punto de venta, Peggy instaló uno ella misma, lo que permitió a los Cherng hacer un seguimiento de las ventas diarias y analizar cosas como si la carne de vacuno vendía más que la de cerdo en una época en la que pocos restauradores independientes entendían la tecnología, y mucho menos veían la necesidad de utilizarla.
Cuando a los gerentes les costaba manejar un ordenador, ella los entrenaba. Cuando algunos de los chefs de la cadena cocinaban chow mein con una salsa clara mientras otros insistían en una oscura, los acorraló a todos en una sala de conferencias de la sede central de Panda Express y les hizo pelearse hasta que se pusieron de acuerdo en una receta única para cada plato.
En 1991, Panda Express ya contaba con 18 tiendas. Pero ser un alimento básico en los patios de comidas ya estaba perdiendo su brillo. "Es un mercado cautivo, pero no eres capaz de construir tu propia marca", dice Cherng. "La gente sólo te ve como el local chino".
Los Cherng aprovecharon los beneficios de sus centros comerciales y se lanzaron a construir tiendas propias independientes. Hoy, los locales de los centros comerciales sólo representan 156 de sus 2.400 restaurantes en EE.UU. y el 5% de las ventas totales.
Se autofinanciaron en el camino, rechazando la financiación externa que hace que la mayoría de las grandes cadenas respondan ante accionistas públicos o señores de capital privado. También se han resistido a franquiciar sus establecimientos, lo que ayudó a gigantes como Subway y Dunkin' Donuts a dispararse en tamaño.
Eso ha supuesto renunciar a unos royalties garantizados de al menos el 4% de las ventas -más de 200 millones de dólares en ingresos anuales casi sin riesgos ni gastos- y apostar en cambio por su capacidad para gestionar sus restaurantes. "Podemos gestionarlos mejor", afirma rotundamente Andrew Cherng. Sólo 165, o alrededor del 7%, de los locales de Panda en EE.UU. son franquicias, casi todos ellos en aeropuertos, universidades y bases militares, donde los Cherng tienen prohibido por diversas normas ser propietarios de los mismos.
Es una estrategia lucrativa, siempre que aparezcan suficientes clientes. Y lo hacen. Panda Express generó casi 2,4 millones de dólares de ingresos por tienda el año pasado, lo que le sitúa en el puesto 12 de las 50 cadenas de restaurantes más importantes de Estados Unidos. En la última década, Panda ha añadido 800 nuevas tiendas, impulsando las ventas por encima de los 5.000 millones de dólares, frente a los 2.200 millones de 2014. El objetivo es seguir abriendo unos 100 nuevos restaurantes al año en Estados Unidos, duplicando los ingresos hasta los 10.000 millones de dólares en 2028.
"Panda Express es un gran atípico" en la comida rápida asiática, dice Kevin Schimpf, director de investigación del sector para la consultora de servicios alimentarios Technomic. "Son el único verdadero actor nacional".
Hay, por supuesto, un límite al número de Panda Express que Estados Unidos puede soportar. Eso ha llevado a los Cherng a estrenar 105 tiendas en el extranjero, donde han cedido parte del control, recurriendo a la franquicia allí donde las cadenas de suministro y los mercados locales son demasiado difíciles de navegar sin un operador nativo. Incluso han empezado a gestionar franquicias para otras cadenas en busca de crecimiento.
"Eso es único", dice Joshua Long, que cubre restaurantes para el banco de inversión Stephens. "Pero es bastante inteligente. Le ayuda a descubrir diferentes formas de crecer".
Su empresa matriz Panda Restaurant Group gestiona 12 restaurantes Uncle Tetsu en California como único franquiciado estadounidense de la empresa japonesa de tartas de queso, y los Cherng dirigen los 13 locales de pollo frito Raising Cane's en Alaska, Hawai y Guam.
"La oportunidad sigue siendo grande", afirma Cherng. "Planeamos tener más crecimiento en los próximos 50 años que en los últimos 50".
