La compañía francesa de logística ID Logistics se vio afectada esta semana por los aranceles anunciados por el presidente estadounidense Donald Trump el miércoles por la noche, lo que provocó una caída del 10,7% en el valor de sus acciones. Eric Hémar, fundador y CEO de la empresa, cuya fortuna está representada en su participación del 55% en ID Logistics, perdió US$ 200 millones, cerrando la semana con un patrimonio neto de US$ 1.300 millones. No es una sorpresa, considerando que ID está en el centro de esta disputa internacional.
ID, que gestiona el flujo de mercancías dentro y fuera de depósitos para empresas como Amazon e Inditex, encargándose del empaquetado antes de que los productos lleguen a los consumidores, es la empresa líder en logística de Francia y también tiene presencia en otros 18 países. Aproximadamente el 70% de sus ingresos, que ascienden a US$ 3.600 millones, proviene de fuera de Francia, siendo Polonia el mayor mercado, seguido por Estados Unidos, luego España y Portugal.
Sin embargo, Hémar, de 61 años, no parece estar preocupado. Después de todo, nunca se enfocó en el corto plazo, sino que mantiene la mirada puesta en el futuro. "Esa es su fortaleza", señala Mohamed Mansour, analista de IDMidCaps. "Él piensa más a largo plazo, en comparación con muchos competidores cuyos gerentes no tienen tanto compromiso propio con la empresa", agrega.
Consultado sobre los aranceles, Hémar respondió con calma, explicando que era difícil de evaluar. "Mi negocio es doméstico", afirmó. "Hablando directamente, mi negocio no se ve afectado. No soy responsable del volumen entre América y Europa. Donde sí me afecta directamente es en que mi negocio es sensible al clima económico. Si las cosas no van bien, la gente no comprará tantos productos a [clientes como] Carrefour, Nespresso, Amazon, etcétera. Pero, como se ve, es un impacto indirecto", explicó.
Un analista con quien habló Forbes considera que una recesión económica podría, de hecho, incentivar a las empresas a tercerizar más sus operaciones logísticas y, así, generar más negocios para ID. "La mayoría del impulso hacia la externalización ocurre precisamente en tiempos económicos inciertos, cuando la macroeconomía no está en su mejor momento", afirma Nicolas Delmas, analista del grupo Portzamparc de BNP Paribas. "Es entonces cuando las compañías buscan nuevas formas de reducir costos", añade.
La industria de logística contratada prácticamente no existía hace algunas décadas, cuando la mayoría de las empresas se encargaban por sí mismas del embalaje y el envío. Hoy en día, cada vez más negocios se dan cuenta de que pueden ahorrar dinero al tercerizar esas tareas.
Hay un incentivo adicional para hacerlo: las cadenas de suministro se volvieron más sensibles al tiempo y complejas, especialmente con el crecimiento del comercio electrónico, que requiere gestionar un número de productos sin precedentes—y, a menudo, miles que se suman y eliminan semanalmente—además de encargarse de la "logística inversa", es decir, las devoluciones de los clientes. Se espera que la industria siga creciendo: BNP Paribas estima que el mercado de logística contratada en EE.UU. solo está desarrollado en un 20%; el mercado más maduro es el del Reino Unido, con apenas un 60%.
"Hémar no está encerrado en sus viejas formas. Hay algunos CEOs que tienen ese mismo perfil y están algo estancados, no logran adaptarse a los cambios. Él no es así".
Nicolas Delmas
Amazon, el minorista en línea más grande del mundo, todavía realiza la mayor parte de su logística por cuenta propia, pero está comenzando a tercerizarla gradualmente, y Hémar es el elegido para liderar ese proceso en Estados Unidos. ID y Amazon comenzaron a trabajar juntos en Francia en 2017, abrieron un centro en Alemania al año siguiente y hoy colaboran en seis países, incluyendo tres depósitos en Estados Unidos, según BNP. El gigante del e-commerce confía a Hémar sus tareas más complejas: la gestión de productos raros que son peligrosos, pesados, voluminosos o imposibles de clasificar, aquellos que generalmente no pueden ser automatizados y que, en ocasiones, deben ser trasladados con montacargas.
Las empresas de logística que logran captar a gigantes como Amazon desde el principio siguen cosechando beneficios, ya que para los clientes suele ser excesivamente arriesgado cambiar de contratista y potencialmente interrumpir su cadena de suministro. "El negocio de la logística contratada se parece un poco al matrimonio", afirma Eric Hémar, CEO de ID Logistics. "Cuando el cliente decide trabajar con vos, en su mente piensa que probablemente continuará a muy, muy largo plazo", asegura. Más del 90 % de los clientes de ID renuevan sus contratos.
Pero elegir a un socio logístico no es tarea sencilla, dado que la mayoría de las empresas no se diferencian tanto entre sí. El propio Hémar admite que ID y sus principales competidores—como GXO y DHL—tienen básicamente los mismos precios, las mismas ofertas tecnológicas y las mismas estrategias de captación de clientes.
Entonces, sin una ventaja competitiva evidente, ¿cómo logra ID destacarse? "Tal vez entendimos un poco mejor que algunos competidores que el verdadero valor agregado de una empresa como ID Logistics era el servicio, no los activos", sostiene Hémar. La compañía no es dueña de sus depósitos (los alquila), ni de las tecnologías robóticas que utiliza en las líneas de montaje de empaquetado (terceriza la fabricación de los robots, asegurándose generalmente un período de exclusividad de seis meses antes de que los fabricantes puedan venderlos a otras empresas).
Esto le permite a ID adaptar los depósitos a las necesidades de cada cliente y, todavía más importante, cambiar rápidamente los sistemas cuando esas necesidades evolucionan. "Nos enfocamos mucho en la innovación", explica Hémar. "Proponemos usar esta solución hoy, pero probablemente no sea exactamente la misma dentro de tres años", añade.
"Esa fue realmente la clave para mí", señala Grégoire Hirtz, vicepresidente de operaciones de ManoMano, un marketplace europeo de productos para el hogar y el jardín. En 2021, ManoMano estaba insatisfecho con su socio logístico y tomó la decisión—poco común—de cortar la relación. Comenzaron a reunirse con Hémar y otros posibles nuevos contratistas. Hirtz cuenta: "Lo que me convenció de ID Logistics fue que dijeron: 'Está bien, tenés una visión de adónde querés llegar. Esa visión va a evolucionar mucho. Lo que proponemos es definir un marco dentro del cual construyamos juntos'. No estábamos buscando lo que sucede usualmente, donde la logística es una especie de commodity: comprás algo, obtenés algo".
Hirtz firmó con ID y comenzó el contrato con una tarea particularmente difícil: la empresa tenía apenas tres meses para montar desde cero un nuevo depósito y sistema de empaquetado y transferir toda la mercadería antes del Black Friday, ese día de fines de noviembre que marca el inicio del fin de semana comercial más importante del año. Hémar cumplió con éxito, y Hirtz quedó tan impresionado que extendió el contrato antes de tiempo, pasando de tres a cinco años.
Actualmente, ID gestiona aproximadamente el 30 % de la logística de ManoMano y supervisó la duplicación del tamaño del depósito y un crecimiento de seis veces en el volumen de mercadería desde el inicio de la alianza. Hirtz afirma que Hémar se toma el tiempo de reunirse con él dos veces al año, a pesar de ser uno de sus clientes más pequeños.
De hecho, Hémar visita clientes todas las semanas. Habló con Forbes por videollamada desde París, unos días después de haberse reunido con Amazon en Luxemburgo. La semana anterior había estado en España con el grupo de moda rápida Inditex (matriz de Zara y otras marcas), para el cual ID gestiona pedidos de clientes y también algunas devoluciones y reparaciones. Intenta visitar al menos una vez por año cada país en el que ID tiene depósitos, y suele viajar incluso los fines de semana. Además, pasa al menos dos días por semana en París, donde vive, y dos días en Orgon, el pequeño pueblo del sur de Francia donde tiene sede ID.
Hémar nació en París, pero su familia es originaria de Bretaña, una región del noroeste francés conocida, según él, por el carácter obstinado de su gente. Gran parte de sus primeros años los dedicó a escalar la escalera tradicional del éxito: con calificaciones sobresalientes, logró ingresar a la École Nationale d'Administration (ENA), una universidad de posgrado sumamente selectiva que forma funcionarios públicos. Entre sus exalumnos figuran 13 presidentes y primeros ministros de Francia, además de numerosos ejecutivos empresariales. La escuela fue criticada por contribuir al dominio de las élites en el gobierno francés, y el presidente Emmanuel Macron—también egresado de la ENA—la cerró en 2021.
"Es una especie de arquetipo de CEO de una empresa del SBF 120 en Francia", señala Nicolas Delmas, analista del grupo Portzamparc de BNP Paribas, en referencia a un índice de las acciones más activamente negociadas en el mercado parisino. "Pero no está encasillado en sus formas. Hay CEOs con el mismo perfil que están un poco estancados, no logran adaptarse a los cambios. Él no es así", expresa.
En parte, Hémar entendió los límites de ser "solo" un CEO desde que era niño. Su padre iba ascendiendo en Suez Group, pero en las comidas familiares en París solía desahogarse sobre su dependencia de los intereses de los accionistas y fantaseaba con las inversiones que haría si tuviera poder de decisión total. A comienzos de los años 90, su padre fue promovido a la dirección de ISM, una subsidiaria de Suez que controlaba siete inmobiliarias, pero—según recuerda Hémar—se vio obligado a presenciar cómo los propietarios, necesitados de liquidez, reorganizaban Suez y vendían gran parte de los activos de ISM. Finalmente, se jubiló anticipadamente. Hémar lo observaba y pensaba: "Quiero ser mi propio jefe", reconoce.
"Siempre dije que, si podía crear mi propia empresa, lo haría", dice Hémar. "Y tuve suerte de que en logística eso es posible, porque el nivel de inversión no es tan alto y podés crecer paso a paso", argumenta.
Después de graduarse en la ENA, Hémar pasó cuatro años en la Corte de Cuentas de Francia, tuvo un paso por el Ministerio de Equipamiento y Transporte—donde nació su interés por el sector del transporte—y luego se incorporó a una subsidiaria de la compañía ferroviaria estatal SNCF. En 1995, SNCF escindió sus activos no ferroviarios para formar Geodis e intentó reclutar a Hémar para una nueva unidad de logística. Su jefe le dijo sin rodeos que nadie más quería el puesto. "A nadie le interesaba la logística", recuerda Hémar. "La consideraban solo una manera de sumar volumen a la actividad de transporte", agrega. Pero decidió intentarlo.
Esos cinco años en Geodis, incluidos cuatro como subdirector, fueron su formación en el rubro. Sin embargo, la empresa atravesaba problemas financieros y, cuando en 2001 llegó una nueva dirección con planes de reorganización (que evocaban las penurias que había vivido su padre una década antes), Hémar decidió finalmente perseguir su sueño de toda la vida: fundar su propia compañía. Vio una oportunidad de captar a su primer cliente, el supermercado francés Carrefour, tomando el control de una pequeña empresa logística cercana a Aviñón que ya trabajaba con la cadena. Fundó allí ID Logistics con una inversión inicial de aproximadamente US$ 1,2 millones: un tercio provenía de sus propios ahorros, otro de su padre y otro de su suegro. ("Después les devolví [la plata]", aclara).
Es inusual que una multinacional de peso tenga su base fuera de París, pero Hémar se quedó en la región donde comenzó. Es un "gran lugar para atraer talento y retenerlo", afirma. Todavía trabaja con Carrefour. "Está en una zona alejada", comenta Hirtz, y traza una comparación: "Es como si en lugar de tener sede en Nueva York, estuvieras en algún lugar de Alabama".
"Él tenía una visión", señala Florent Thy-Tine, analista de TP ICAP. "En ese momento, el nivel de tercerización era bastante bajo. Él vio que la logística contratada iba a crecer", explica. En particular, Hémar había notado que los minoristas franceses exportaban cada vez más productos a los entonces llamados "mercados emergentes" de Sudamérica y Asia Oriental, pero no contaban con sistemas logísticos eficaces en esos países. "Nadie quería meter un dedo en ese tipo de países", recuerda.
ID Logistics abrió su primera filial en Taiwán, siguiendo a Carrefour a principios de 2002. Para 2012, la empresa se había expandido a una docena de países—entrando en ellos con cautela, casi siempre a pedido de clientes que ampliaban su presencia global—y quería comenzar a realizar adquisiciones más importantes. Ese año cotizó el 25 % de sus acciones en una oferta pública inicial que recaudó cerca de US$ 35 millones. En 2013, compró CEPL, un competidor francés especializado en la gestión de pedidos minoristas. Más recientemente, adquirió Kane Logistics, con sede en Atlanta (2022), y Spedimex, ubicada en Stryków (Polonia), en 2023.
Una de las áreas en las que Hémar está enfocado actualmente es la inteligencia artificial, aunque no espera que revolucione por completo el negocio. ID está experimentando con tecnología de IA que genera un "gemelo digital" del depósito, capaz de mostrar en tiempo real los flujos de mercadería. El modelo envía alertas automáticas al detectar problemas y analiza formas de optimizar la eficiencia. Por ahora, solo algunos depósitos particularmente complejos de ID utilizan esta tecnología. En términos generales, Hémar prevé un impacto mayor a partir del aumento de la automatización, lo que implica una mayor dependencia de robots para tareas de empaquetado y almacenamiento. No cree que haya depósitos totalmente operados por robots—alrededor del 60 % de los procesos son muy difíciles de automatizar, asegura—y, en cualquier caso, no le preocupa que la automatización genere pérdidas masivas de empleo, ya que el sector de la logística siempre sufrió escasez de trabajadores.
A pesar de las tensiones geopolíticas, expandirse en América del Norte es hoy una de sus principales prioridades. Afirma que ID acaba de ingresar por primera vez en Canadá, aunque todavía no puede revelar con qué cliente, y que también tiene en la mira a México. En EE.UU. sigue viendo un gran potencial: su facturación allí creció más del 40 % el año pasado, y todavía mantiene menos del 2 % del marketshare.
El crecimiento en el dinámico mercado norteamericano es clave si ID quiere mantener su ritmo de duplicar ingresos cada cinco años, lo que, según Hémar, es su objetivo. Por suerte, ampliar el portafolio de ID es una de las partes que más disfruta de su trabajo: "Cuando ganamos un nuevo cliente, significa que logramos convencer a esa persona de que somos buenos", dice. "Es una verdadera satisfacción", sentencia.
Con información de Forbes US.