El escritor Phillip K. Dick dijo: "Los seres humanos son esencialmente cosas inestables y cambiantes. La mente no es una computadora perfecta. Su programación no es permanente. Sus bancos de memoria no son eternos. Se olvida, se borra, se superpone y se juega malas pasadas. Se miente a sí misma. Ve lo que quiere ver y no ve lo que no quiere ver. Se confunde fácilmente".

Pero pasó por alto el punto clave. Si los humanos somos todos así (y lo somos) entonces como especie somos todos iguales en nuestra falibilidad y debilidades, y por tanto irónicamente coherentes.

1. Las personas son altamente predecibles

En nuestro fuero interno tendemos a considerarnos seres complejos con ricas motivaciones, sin embargo no nos cuesta discernir patrones repetitivos en el comportamiento de otras personas. Tu pareja o cónyuge es muy hablador y sociable; tu primo es muy introvertido y tímido; tu compañero de trabajo es atento y amable; tu jefe es egoísta y se atribuye el mérito del trabajo.

La investigación está de acuerdo. Las personas que se precipitan en las tareas y no siguen los planes en el trabajo hacen lo mismo en casa. Las personas que son bruscas con los desconocidos también lo son con sus seres queridos. Estudios a gran escala demuestran que los rasgos de personalidad que mostramos de niños permiten predecir nuestros logros profesionales, el éxito en las relaciones e incluso nuestra mortalidad décadas más tarde. 

Los rasgos de personalidad predicen el engagement en el lugar de trabajo, el rendimiento, los resultados de las relaciones e incluso el rendimiento del equipo.

2. La probabilidad es mejor que el juicio

Si eso suena determinista, considerá que las diferencias en el potencial humano se mantienen incluso después de tener en cuenta factores importantes como la educación, la crianza y las oportunidades. Dos personas que crecen en el mismo barrio, van a las mismas escuelas y tienen oportunidades similares, acaban teniendo trayectorias vitales muy diferentes. Las diferencias en sus personalidades (cómo suelen actuar, reaccionar y pensar) contribuyen en gran medida a estos resultados tan diversos.

La forma más habitual de evaluar el potencial a la hora de contratar es intuitiva y poco científica: la entrevista. Y todas las entrevistas terminan en el mismo lugar: la sensación de que "ella encajará mejor". Todas las entrevistas empiezan también en el mismo lugar: un intercambio entre el candidato que se presenta lo mejor que puede y el entrevistador que hace juicios a partir de una muestra sesgada de comportamiento.

De hecho, está demostrado que los entrevistadores son muy susceptibles de utilizar sesgos inconscientes como la percepción de similitud y el efecto halo (basado en una primera impresión) para tomar decisiones. Y los que se creen jueces expertos no obtienen mejores resultados que el azar.

Dado que las herramientas de personalidad modernas y científicas examinan a millones y millones de personas que comparten rasgos de personalidad similares (ambición, sensibilidad, curiosidad, etc.), las pruebas de personalidad mejoran la contratación al cuantificar la probabilidad de comportamientos basados en patrones de rasgos medibles. 

Al comparar las probabilidades de los candidatos en cuanto a comportamientos relacionados con el éxito, las organizaciones pueden hacer elecciones informadas y basadas en datos.

3. El potencial es mejor que el rendimiento pasado

Toda entrevista se basa en la creencia de que los logros pasados predicen el rendimiento futuro. Hay tres cosas erróneas en esta idea, tan arraigada:

- Obsolescencia: los rápidos avances tecnológicos dejan obsoletas habilidades que antes eran cruciales, lo que hace que los logros pasados sean menos relevantes para el éxito futuro.

- Desajuste de funciones: el rendimiento pasado en una función no garantiza el éxito en otra, especialmente cuando se pasa a puestos que requieren diferentes conjuntos de habilidades.

- Reserva limitada de talentos: este enfoque pasa por alto a los candidatos prometedores sin un amplio historial, como los recién licenciados o los que cambiaron de carrera, lo que puede perpetuar los prejuicios y obstaculizar la diversidad.

El potencial, en cambio, sólo requiere tres indicadores esenciales que se miden mejor con buenas herramientas de personalidad: capacidad, habilidades sociales y empuje. En otras palabras, ¿saben hacer el trabajo, se llevan bien con los demás y están dispuestos a comprometerse?

El mundo empresarial sigue confiando de forma obstinada y sorprendente en el instinto a la hora de contratar, lo que se asemeja a un gestor de fondos de cobertura que hace llamadas a la inversión basándose en el horóscopo en lugar de en un análisis de mercado.

Del mismo modo que los actuarios utilizan modelos estadísticos para predecir los riesgos de los seguros y los epidemiólogos emplean datos y pruebas para pronosticar enfermedades, los profesionales de los Recursos Humanos deberían aprovechar herramientas validadas científicamente para evaluar las posibles contrataciones. La alternativa (un lugar de trabajo en el que los juicios subjetivos y los prejuicios inconscientes dicten la adquisición de talentos) es ineficaz, injusta y mala para los negocios.

Nota publicada en Forbes US.