Desde agosto, el argentino Santiago Casas está al frente de la operación de Nestlé en Uruguay, en lugar de la también argentina Valeria Pardal, quien lideró la filial durante casi tres años y pasó a ser Business Executive Officer de Café en Nestlé Brasil.
Casas ingresó a Nestlé Argentina hace 19 años. Trabajó también en Puerto Rico, EE.UU. y Suiza en diferentes negocios, como innovación en helados, congelados y global brands (marcas importantes de Nestlé fuera de EE.UU. que son importadas para traer “el sabor de su casa” a colectividades como la hispana). En su última posición antes de llegar a Uruguay, lideró el negocio de Culinarios para Latinoamérica y Norteamérica, desde la casa matriz en Suiza.
Ahora, desde el centro de operaciones del Parque Industrial Zona Este, en Canelones, se lo nota entusiasmado con la posibilidad de potenciar el crecimiento de la filial en Uruguay, la única planta de café tostado y molido en Latinoamérica de la compañía.
La planta fue transformada en 2021 para la exportación de café premium. En el último año, exportó entre 700 y 800 toneladas a más de 15 países, con una capacidad de producción de 5.500 toneladas. La empresa cuenta en Uruguay con 160 empleados, y más de 25 marcas entre Alimentos y Bebidas, Purina, Nutrición Infantil y Nestlé Professional. Algunas son emblemáticas como El Chaná, Águila y Vascolet. Nestlé tiene más de 70% del market share de café y casi 75% en polvos achocolatados, según datos de la consultora Nielsen de 2022.
¿Qué pensaste cuando te propusieron liderar el negocio en Uruguay?
Me dijeron que iba a la Suiza de Latinoamérica, entonces, pensé: “bueno, de una Suiza a otra” (risas). Es un país que ha hecho muy bien las cosas a nivel de economía, estabilidad, previsibilidad y reglas de juego claras, lo que fomentó e hizo posible que el grupo haya decidido invertir acá.
¿Qué te dio tu recorrido profesional por países que aplicarás ahora en Uruguay?
Capacidad de adaptación y de entender el mercado local, la cultura, la gente. Es un poco la filosofía de Nestlé, que está en 200 mercados pero no es una sola cosa en todos lados. Pasé de países en desarrollo con crisis constantes a otros desarrollados con una aceleración y dinamismo muy fuerte. En EE.UU., todo pasa rápido y, si no estás en donde tenés que estar en el momento que tenés que estar, perdiste la ola. Por eso siempre hablamos mucho de ser disruptivos.
Tenés que estar todo el tiempo desafiándote. Esa filosofía me acompañó en los últimos años y es lo que quiero hacer en Uruguay también.
¿Qué se necesita para eso?
Venimos de la pandemia, estabilizamos el negocio y tenemos mucho potencial: tenemos que hacer cosas distintas. La evolución y el futuro del negocio requiere que todo el tiempo nos estemos reinventando. Hace tres años, no existía la inversión de café.
Uruguay pasó de producir para el mercado local a ser uno de los principales exportadores Starbucks para el grupo desde Latinoamérica. Fue un punto muy importante en la evolución del negocio que tenemos que seguir capitalizando y en el mercado local tenemos que ser disruptivos.
¿Por dónde puede venir esa disrupción?
Sin despertar a la competencia, puedo decir que hay categorías donde tenemos un liderazgo muy marcado, como café, polvos achocolatados. Nuestro foco debe ser seguir manteniendo ese nivel de exigencia, de calidad, de ejecución, de satisfacción de nuestros clientes. Hay otras categorías donde estamos desarrollándonos todavía. En chocolates venimos creciendo y tenemos posibilidad de traer a Uruguay algunas otras cosas. Creo que viene por la diversificación y las oportunidades que existan a nivel local.
¿Se puede pensar en otra inversión como la de café, que fue de US$ 35 millones?
Cuando mudamos la fábrica se hizo una inversión considerable; ahora nos toca destrabar su potencial. Tener una línea que produzca Starbucks es bien difícil, porque tiene estándares de calidad súper altos. Con eso tenemos tela para cortar. Exportamos a los cinco continentes. El mercado de tostado y molido es bien grande. Todavía podemos capturar mucho de ese negocio. En los últimos meses, recibimos visitas internacionales de la casa matriz, que también nos da ese voto de confianza de venir a ver cómo hacemos las cosas y a ratificar que tenemos el potencial, los procesos, la calidad de la gente.
Nuestra expectativa es incrementar considerablemente nuestros volúmenes de exportación. Uruguay está posicionado de manera excepcional para eso. Podés traer café de todos los lugares del mundo manteniendo el origen, algo que los países que son productores no pueden hacer. En Brasil solo se puede producir café de Brasil; en Colombia solo de Colombia. Y además tenemos mucha flexibilidad.
¿En qué sentido?
Podemos hacer blends y productos bien específicos. Invitamos a (empresas) clientes a que puedan desarrollar su blend; abrimos una paleta de opciones, ellos van mezclando y customizando. Pueden tener su propio café. Eso es muy fuerte. Y lo podemos hacer en tres meses. Esa flexibilidad, esa agilidad, nos da mucha oportunidad.
¿Qué proyectás para el futuro cercano?
En el negocio local, tenemos que seguir enfocándonos en el core, o sea, en los productos que hacen la diferencia, en la ejecución, en la disponibilidad y en la calidad. En las categorías donde no tenemos tanto de liderazgo, enfocarnos en innovar, proponer cosas nuevas. El tercer pilar, muy importante, es aumentar las exportaciones.
¿Con qué te encontraste en estos primeros meses en la filial uruguaya?
Me llamó la atención positivamente el equipo a nivel de compromiso, entusiasmo e identificación con los valores de la compañía. Me encontré con un equipo joven: hay que aprovechar esa mirada fresca para desafiarnos más a nosotros mismos. Insisto mucho con que sean disruptivos en cuanto a cómo hacemos las cosas. El mundo evoluciona tan rápido que tenemos que evolucionar a nivel de velocidad, de respuesta, de accionar. Hay que pensar fuera de la caja.
Eso requiere estar dispuestos a tolerar el error.
Fallar no está mal visto. Se trata de capturar los aprendizajes para volver a intentar, más que demorarse en tener algo perfecto, que después ni siquiera uno sabe si es perfecto como se creía.
Siempre digo que, si sabemos el 80%, nos arriesgamos en el otro 20%. Priorizo más la velocidad que tener 100% de certeza.
Tenemos que convivir con la incertidumbre y la ambigüedad, ser súper ágiles en responder a los estímulos, desde con una tendencia que sale online ver cómo lo podemos capitalizar con una receta, un post o un comercial. Tener el radar prendido y buscar oportunidades en todo lo que hacemos. Hay que eliminar todo lo que nos haga más lentos.
Cómo líder, ¿cómo gestionás la comunicación?
Los líderes tenemos la obligación de vivir la compañía en todo momento, expresar su posición y sus valores. Antes era bien formal, en una sola dirección. Hoy comunicamos todo el tiempo. Cuando hace 19 años entré a Nestlé, si el CEO me saludaba, yo no me lavaba la mano (risas). Le puse el desafío a RR.HH. de organizar cada dos semanas un desayuno con seis a ocho empleados.
Quiero un liderazgo de cercanía, entender cuáles son las motivaciones, qué hace que las personas amen la compañía y quieran dar esa milla extra por los objetivos. Me gusta también visitar el punto de venta, a los clientes. En estos meses me propuse visitar a nuestros principales proveedores, distribuidores y clientes, con el objetivo de barrer el 80% para escuchar. Las oportunidades están ahí. Hay que tener los oídos abiertos.
¿Qué te aportan esos desayunos con empleados?
Es una de las cosas que más me animan el día, porque no hay agenda. Conozco algo distinto de cada uno, que nadie sabe y que queda en ese grupo. Me voy con una energía súper positiva, porque cuando les pregunto qué oportunidades ven, todos tienen una lista. ¿Qué me dice eso? Que tenemos oportunidades, hay que saber escucharlas, canalizarlas, priorizarlas, ponerles los recursos. Mi objetivo es, al terminar todas estas rondas, leer esa lista de oportunidades y definir cuáles son las que vamos a ir a buscar.