Dirigir una compañía nunca fue fácil. Pero mucho más si hay que gestionar más de 300 mil empleados y estar al mando de 175 años de historia. De todas formas, Roland Busch, CEO de Siemens, no esquivó ninguna pregunta en este mano a mano con Forbes Argentina, donde habló sobre el orgullo de dirigir una empresa icónica y la responsabilidad que conlleva.

Desde su punto de vista, su contribución principal reside en la gestión de personas, en cómo atraer, retener y desarrollar líderes y gerentes excepcionales dentro de la empresa. Su enfoque se centra en fomentar una cultura de aprendizaje y crecimiento constante, donde la agilidad y la adaptabilidad sean esenciales en un mundo empresarial en constante evolución. Y describe su estilo de liderazgo como "atractivo", un enfoque que involucra a otros y se basa en la creación de equipos diversos y estratégicos.

También habló sobre el futuro de la empresa, identificando desafíos clave, como la atracción y retención de talento diverso, y mantenerse a la vanguardia tecnológica en un entorno de rápida evolución. 

¿Qué significa manejar una empresa de más de 300.000 personas?

Por un lado se siente fantástico liderar semejante empresa de 175 años con una gran historia y que se transforma constantemente. Y no solo sobrevive, sino que prospera, acelera, es la mejor tecnología. Por otro lado, con esto viene mucha responsabilidad, lo tengo muy claro, y trato de hacer mi aporte. Tener un gran equipo en todo el mundo también es una fuerte presión pensando en los próximos 175 años.

¿Y en qué consiste tu aporte?

Tiene que ver con la gente. Mi gran punto es cómo puedo atraer, mantener y desarrollar a los mejores líderes y gerentes en la empresa, cómo puedo crear una mentalidad de crecimiento para que la gente aprenda continuamente, cometa errores y aprenda para mantener la relevancia en el futuro. La tecnología cambia muy rápido, tan rápido que hay que aprender y aprender, estar actualizado constantemente. Si puedo crear esta cultura de aprendizaje de tener gente que dé su propio aporte y que estén empoderados, que conozcan la estrategia y que en este marco tomen decisiones desde el nivel más bajo, entonces no tengo que desacelerar la compañía y llevar las decisiones al nivel más alto. Si puedo hacer esto, hice mi tarea.

¿Es un liderazgo democrático, en algún sentido?

No lo llamaría democrático, sino “atractivo”, que involucra a otros. Tiene que ver con tener un entorno y equipos diversos, desarrollar una estrategia para una empresa. Quizás es una especie de democracia, pero acá se rompe, no pueden votar las miles de personas, pero necesitamos una estrategia y es simple: coordinamos el mundo digital y el real, hay que unirlos para poder sacar los beneficios, la productividad, crecer utilizando menos recursos, acortar los tiempos de desarrollo, aprovechar el valor de los activos con el software. Una vez que tenemos este marco, la gente tiene que hacer lo que vienen a hacer: desarrollar innovación, sacarla rápido al mercado, ayudar a nuestros clientes a mantenerse relevantes.

En Berlín el año pasado, cuando festejaron los 175 años de la empresa, subrayaste cómo están abiertos a la posibilidad de equivocarse. ¿Por qué?

Respondo con una experiencia personal, pero se puede extrapolar al negocio. Hice mucho deporte, el decatlón, diez disciplinas, tuve que entrenar para cada disciplina una y otra vez. Al principio uno piensa: “¿Cómo voy a aprenderlo?”. Uno lo intenta, comete errores y de repente se da cuenta: podemos crecer siempre y cuando demos alma y vida.

El límite es la dedicación personal, la pasión, pero uno tiene que permitirse cometer errores. Lo mismo en una organización grande, si no permitimos que se cometan errores no podemos llevar adelante la innovación. Si es algo que nadie hizo antes, ¿cómo podemos esperar que salga siempre bien? Es imposible. Y, si algo sale siempre bien, quizás no apuntamos lo suficientemente alto. Tenemos que permitir los errores, que la gente aprenda de ellos, mejoren y lo intenten nuevamente. Esta cultura en la empresa es una herramienta muy poderosa, es una cultura que permite ganar.

Y cuando hay errores, ¿cómo trabaja cada una de las divisiones que los cometieron?

Antes quiero explicar algo. Uno no debe permitir que los errores lleguen a compliance, estamos hablando de normas, es un área diferente. Estos son errores cuando desarrollamos productos. La parte más importante es aprender para no repetirlo una y otra vez. Desde esta perspectiva, no importa en qué tipo de empresa, sector o país. Una vez que lanzamos un producto al mercado, sí tenemos que tener un nivel muy alto de calidad. Los errores deben ocurrir en el centro de desarrollo, pero no en la tecnología cuando ya está en el mercado.

¿Cuáles son los principales desafíos que hoy tiene Siemens para el futuro?

Número uno, las personas, crear la diversidad, atraer los talentos y mantenerlos. Segundo, permanecer a la vanguardia y desarrollar la mejor tecnología. Siemens es una empresa de tecnología que está disparando en los dos lados, software y hardware. Tenemos que ser fuertes en hardware y fortalecer al mismo tiempo nuestras propias competencias y conocimientos en el software. Esta combinación es única, la mayoría de las empresas se enfocan en uno u otro.

¿Y luego?

Viene el mayor reto, que es cómo escalar nuestra tecnología a la mayor velocidad posible en todos los mercados. Este es el motivo por el cual creamos nuestra plataforma comercial, Siemens Xcelerator. Es una tecnología hardware y software, un ecosistema y una especie de marketplace. Esta combinación debería permitirnos escalar más rápido en otros mercados.

Estamos hablando de grandes clientes, pero también de cientos de miles de clientes pequeños, pymes que tienen que recibir nuestra tecnología a través de este Xcelerator. ¿Esto es un reto? Por supuesto, pero es un cambio de mentalidad, por eso la gestión en nuestros equipo no es simplemente vender un producto, es vender un valor para los clientes, es poner un ecosistema por detrás. Fue un cambio en la forma en que hacemos los negocios en la tecnología, en las alianzas. Estamos bien encaminados, pero todavía hay camino por recorrer.

¿Cómo está reaccionando Siemens a la explosión de la Inteligencia Artificial?

Este auge no es tan sorprendente, en la industria usamos IA desde hace años, hay más de 2.000 modelos. Los podemos desplegar para cualquier problema, podemos programar una computadora, escribir un discurso, una mejor búsqueda en Google, lo que sea. Usamos estas tecnologías, pero para tareas industriales muy específicas. También cargamos este algoritmo con datos específicos y lo usamos para tareas puntuales. Los grandes cambios que tenemos en este auge son en cuanto a velocidad para poder tener esa infraestructura, pero la tarea en sí es la misma.

La diferencia es la masividad ahora, ¿no?

Sí, y que estos modelos lingüísticos tienen más datos, entonces uno puede capacitar más. Igual hay que usar la herramienta para un caso específico. Y esto es lo que hacemos, afinamos las herramientas con nuestros propios datos para que se adapte a la tarea exactamente. Y así uno logra la calidad. Si vas a usar ChatGPT para escribir un discurso, va a haber algunos resultados buenos y algunos pésimos. Nosotros no nos podemos dar ese lujo, nuestros clientes usan la herramienta y necesitan que sea 100% buenos resultados. Esa es la gran diferencia.

No quiero traerte problemas, pero ¿cuál es la división de Siemens que más te gusta?

Las quiero a todas (ríe a carcajadas). El punto sobre cómo yo miro a Siemens es menos división por división… Por supuesto miro los mercados donde puedan crecer, pero mi mirada de Siemens es que nuestra columna vertebral, la tecnología que usamos, la desplegamos en todos los mercados. Por ejemplo, los procesamientos los llevamos a las fábricas. Esto ocurre en las redes eléctricas en las industrias, las fábricas, los trenes. Así como digitalizamos el mundo ocurre en todos los mercados, la forma en que usamos la impresión 3D o las soluciones de ciberseguridad. La belleza de Siemens es que esta tecnología puede ser escalada en mercados diferentes, y me gustan todos porque vemos un gran potencial en ellos.

Siemens produce unas 20 invenciones por día. ¿Cómo se maneja eso?

Esta es la belleza. Si dirigís esta organización con cientos de miles de personas, tenés tantas manos que te ayudan, distintas áreas. Tenemos un departamento muy fuerte de propiedad intelectual, abogados de patentes fabulosos que hablan con nuestros ingenieros, porque para tener una patente se necesitan ingenieros e investigadores, pero hay que transformarlo en una patente, hay que traducirlo de cierta forma.

Tenemos un departamento de tecnología donde podemos adquirir talentos que quieren trabajar en la industria pero también quieren escribir trabajos de investigación y les damos la plataforma para hacerlo. Tenemos grandes programadores de modelos lingüísticos, un gran departamento de tecnología en Alemania, China, EE.UU., la India y en otros lugares. Lo bueno es que trabajan con esta tecnología, pero tienen la chance de avanzar, desarrollarse y entrar al negocio y la industria, y llevar cosas al mercado. Esta es la forma en que mantenemos este alto nivel de innovación.

¿Cómo es tu experiencia con la Argentina?

Estamos acá desde hace más de 160 años. Construimos el Obelisco de Buenos Aires, una de las primeras líneas de subte. Vinimos acá para quedarnos. En mi experiencia, lo mejor está por venir. ¿Por qué? Porque es un país que tiene un gran potencial en cuanto a la energía renovable, en hidrógeno o cualquier derivado de combustible para exportarlo. Estamos hablando de energías verdes o el uso de energías verdes en un país rico en recursos y sobre todo materiales críticos, el litio es uno de ellos. También tiene 45 millones de personas, una población joven, que es otra ventaja. Y la agricultura, porque hay mucha escasez en cuanto al abastecimiento en el mundo. Hay muchos elementos interesantes que vienen de la mano, lo cual es una ventaja para la Argentina.

¿Por qué hablás de futuro y no de presente para la Argentina?

El motivo es porque para aprovechar el potencial se necesita un entorno amigable con las inversiones, estable. Y esto significa que hay que controlar las tasas de inflación, por ejemplo, que sea fácil para que las inversiones lleguen al país, más sencillo en cuanto a normativas. Hay algunas cosas también que hacer, están los recursos, están las personas, y crear un entorno amigable para las inversiones es algo que todavía quizás haya que trabajar.

¿Y qué cosas habría que hacer?

Más allá del entorno de lo genérico. Es difícil para mí dar consejos, pero lo que se aplica en las empresas se puede aplicar en un país. La economía tiene que estar bien. Hay que ser competitivo, lo que significa que uno tiene que controlar los gastos, luchar contra esta alta tasa de inflación. Quizás hay que hacer cosas no muy populares. Para desarrollar la economía uno tiene que tener una idea muy clara en cuanto a las inversiones en infraestructura, movilidad, electricidad, comunicaciones, que es lo básico para todo lo demás que tiene que venir. Y la estabilidad: si uno tiene un proyecto de inversión, el lugar del dinero tiene que ser claro, tiene que ser un sistema estable para los próximos 20 años. Una vez que lo tengas, y si tenés la certeza y la confianza de que es estable, el resto viene solo.

Si Siemens fuera un animal, ¿cuál sería?

Nunca me hicieron esa pregunta… No sería un animal, sería una de las células más poderosas. La célula es la unidad más pequeña de cualquier ser humano, de cualquier organismo vivo. Lo interesante sobre las células es que se adaptan, son la cosa más ingeniosa que creó el mundo. Esta segmentación de la tecnología que se despliega en la planta, en la fábrica, en un ser humano, en un animal y funciona perfectamente, y además mejora y va mejorando porque evoluciona.