Sus implementaciones en el área de Tecnología siempre fueron exitosas; ni hablar de sus resultados, que la catapultaron a un lugar de privilegio en el directorio de una gran compañía multinacional. A primera vista, nada que reprocharle a Lorena. ¿Por qué cuestionar a una ejecutiva que cumplía sostenidamente con sus metas y le hacía ganar dinero a la empresa? ¿Qué podía andar mal si los logros eran intachables? Quizá se podría contestar que, cuando se trata de la conducta humana, forjada al calor de un ambiente de trabajo, no todo es tan lineal como parece. De hecho, una encuesta de clima laboral puso a Lorena contra las cuerdas: tres colaboradores criticaron su estilo áspero y su exceso de presión para alcanzar los objetivos. Además, en un análisis más profundo se descubrió que varias personas de mucho potencial habían abandonado el área de Tecnología y se habían marchado a la competencia, con propuestas laborales no necesariamente superadoras.
El caso que contamos de Lorena (anónimo pero real) nos lleva a hacernos una pregunta: ¿se puede colaborar - trabajar en conjunto- respetando la individualidad a la vez que se alcanzan los mejores resultados? Muchas veces esto suena a una expresión de deseo y no a lo que en verdad sucede en las organizaciones.
Lamentablemente, la presión, las jerarquías y las tensiones internas nos llevan a actuar -consciente o inconscientemente- de maneras distintas. El desafío que tenemos es cómo lograr los mejores resultados respetando a cada una de las personas, porque este respeto absoluto a la individualidad es el que nos permite seguir innovando y alcanzando los mejores estándares, en pos de generar culturas saludables que sean sostenibles en el largo plazo, con mejores resultados aún.
En esta idea central se basa el nuevo esquema propuesto por Kit Scott, la prestigiosa coach de reconocidos líderes, a quien ya conocíamos por ser la autora del libro Radical Candor. Scott nos permite avanzar un paso más en pensar el desarrollo de espacios laborales que permitan liberar el potencial de cada persona, logrando los mejores resultados tanto individuales como organizacionales.
¿Buenas personas en malos sistemas?
Llegados a este punto, las preguntas brotan por sí solas: ¿cómo se logra esa anhelada colaboración entre las individualidades de un equipo de trabajo? ¿se puede ser una buena persona trabajando en un mal sistema? ¿o se puede ser una mala persona trabajando en un buen sistema?
Si pensamos en el caso de Lorena, la empresa celebraba sus resultados impecables, pero ¿cuál era el costo interno? ¿podría haber logrado el área resultados superiores? Visto desde otro lente, su forma de gestionar causó malestar en el área de Tecnología e, incluso, generó la partida de algunos de los mejores talentos de la organización. Entonces, aplicando ese ejemplo, ¿cómo podríamos optimizar la colaboración y honrar a todos y a cada uno sin tener que utilizar la coerción? ¿Fue todo lo exitosa que se consideraba?
En este sentido, vale la pena preguntarnos qué nos pasa a cualquiera de nosotros cuando estamos bajo presión (de tiempo, de recursos o simplemente cuando estamos cansados). En esos casos se suele establecer una relación de dominancia -ya sea jerárquica, de roles o económica- y terminamos intimidando a la otra parte, por más que no queramos y aunque sepamos, íntimamente, que vamos a terminar lamentando nuestra forma de proceder.
El desafío que Kim Scott pone sobre la mesa es, justamente, cómo optimizar la colaboración sin ejercer la coerción -la pregunta que nos hacíamos más arriba- y cómo honrar la individualidad en lugar de exigir el conformismo. Es un esquema en el cual ella traza dos ejes: el eje vertical de la colaboración (punto superior) y la coerción (punto inferior); el horizontal, en cambio, es el de la conformidad (en un extremo) versus el de honrar la individualidad (en el otro extremo)
El punto justo
El “respeto radical” o “respeto absoluto” -términos que se proponen como puntos de llegada- es la intersección en donde se cruzan la colaboración en su máxima expresión y el honrar a cada individuo. En esa coordenada ideal se logra la mejor contribución de cada uno de los integrantes y se obtienen los mejores resultados.
Pero ¿qué significa “colaboración”? ¿qué significa “individualidad”? Cuando hablamos de respeto lo decimos desde dos aristas diferentes, dos sentidos distintos. El primero es el de admirar a alguien por sus logros, por sus conocimientos o sus capacidades. Ese es el respeto que se gana. Sin embargo, hay otro respeto que consiste en la consideración o deferencia por los sentimientos, por los deseos, derechos o tradiciones del otro. Ese respeto ya lo poseemos, es innato a cada uno de nosotros. No es necesario ganarlo.
Y este es el punto al cual Kim Scott se refiere en Radical Respect, su nuevo trabajo: podemos no estar de acuerdo con las opiniones o con los actos de otra persona y eso no es algo que esté mal. Lo que sí tenemos es la obligación de honrar esa individualidad. Incluso, existe una idea que hoy se está desarrollando mucho que es la de acordar en el desacuerdo, el conocido agree on disagree (en inglés).
Acordar en el desacuerdo no es el problema. Lo que sucede es que, a pesar de las buenas intenciones que podamos tener, muchas veces fallamos en ese intento. El respeto incondicional se refiere a respetar al otro como ser humano y a honrarlo como tal. Y, obviamente, esta es una de las claves, uno de los puntos fundamentales para poder impulsar y desarrollar culturas saludables, en las que la inclusión sea genuina y verdadera.
Culturas más saludables
En todos los ámbitos de la vida puede pasar que nos sintamos agredidos de algún modo por otras personas, aunque sean tan sólo “microagresiones” inherentes a nuestro entorno. ¿Cómo hacemos para abordar este tipo de situaciones? ¿Cuáles son los enfoques que nos permiten generar culturas mucho más saludables?
Muchas veces nuestros prejuicios nos hacen esperar que los otros estén de acuerdo con nosotros y, por ende, no tomamos conciencia de que lo estamos haciendo. Cuando estamos presionados, incluso cuando atravesamos un momento de extrema tensión, puede pasar que busquemos dominar e intimidar en lugar de colaborar con los demás.
Cuando Kim Scott se pone a analizar cuáles son las causas por las cuales esto sucede, encuentra tres aspectos fundamentales: los sesgos, los prejuicios y, en tercer lugar, la intimidación o el acoso, que son las raíces más profundas del problema.
Sesgos, prejuicios e intimidación
Entendamos de qué se trata cada uno de los tres conceptos que enuncia Scott:
1-Sesgos
Son esas interpretaciones equivocadas pero sistemáticas que tenemos, que suelen condicionar el modo en que procesamos la información recibida (y nos llevan a interpretar, decidir o hacer juicios sobre la misma). Este fue un concepto que ya en 1972 había elaborado el psicólogo israelí Daniel Kahneman (premio Nobel de Economía en 2002 por trabajos realizados junto a Amos Tversky). A partir de las ideas de estos autores, podemos entender que todos solemos actuar impulsados por esos sesgos, que generan consecuencias no buscadas ni deseadas. Es decir: los sesgos son totalmente inconscientes y no tienen intencionalidad. Por lo tanto, se generan en una parte de nuestra mente que se apresura en sacar conclusiones precipitadas y accionar de forma impulsiva.
2-Prejuicios
Nos llevan a emitir una opinión sobre una persona o sobre un grupo de personas. Esta opinión se genera de manera anticipada (pre-concebida), sin ningún tipo de corroboración o chequeo alguno, con un enfoque que suele ser negativo. A diferencia del sesgo, los prejuicios son más conscientes e incorporan estereotipos y suposiciones inexactas, sin ningún grado de certeza. Es la estrategia que muchas veces utilizan los racistas para estigmatizar a otros grupos sociales.
3-Intimidación
En este punto, la intimidación, el acoso o bullying tiene un nivel de intencionalidad diferente. Se intenta establecer una dominancia u obtener ventajas, cruelmente, sobre otra persona. Es atentar deliberadamente contra el otro y servirse del status o del poder que tenemos dentro del grupo (el poder jerárquico o el poder del conocimiento). Así pretendemos dañar, humillar o coaccionar a otras personas. Existen distintos niveles de intimidación o acoso, que van desde el abuso verbal hasta la exclusión o la difusión de rumores que carecen de asidero.
Un abordaje particular
Para cada uno de estos tres aspectos (sesgos, prejuicios e intimidación), Kim Scott aporta diferentes abordajes: para los sesgos, sugiere desafiarlos a través de visiones personales y poner en el espejo a la otra persona, sin acusarla de malas intencionalidades, sino simplemente desafiarla para que reconsidere su punto de vista.
Se trata de una declaración en primera persona, invitando al prójimo a revisar su posición. Las respuestas en este sentido podrían ser: “yo pienso que...”, “a mí me parece que...”. Este tipo de planteo puede impulsar a que la otra persona se dé cuenta de los sesgos que están presentes en su discurso.
En el caso de los prejuicios, la recomendación ya no es sólo el abordaje desde la mirada personal sino desde el deber: “esto no se puede hacer”, “esto es ilegal”, “esto la empresa no la tolera”, “esto es una violación al código de conducta”. Se apela a la ley, al sentido común, a tratar de establecer un límite muy claro para que el otro tome conciencia del daño que puede generar.
Finalmente, en el caso de la intimidación o bullying, la sugerencia es mucho más contundente. Es necesaria la confrontación directa y precisa en segunda persona, con frases del estilo: “no me podés hablar así”, “qué te está pasando?” “¿por qué actúas de esta manera?” “¿de dónde sacaste esto que estás diciendo?”.
Hay tres recomendaciones -tanto para las organizaciones como para los líderes- que tienen el objetivo de establecer limitaciones a este tipo de comportamientos. Para eliminar los sesgos, la sugerencia es tener una palabra mágica que aparezca en las conversaciones en el momento en el que se supone que el otro está teniendo un sesgo. Esta palabra, que puede ser definida en el grupo, es el canal para hacer consciente lo inconsciente.
Para tratar el tema de los prejuicios, la sugerencia es generar contextos de diálogo con conversaciones abiertas, en las que se pueda explicitar cuáles son los prejuicios en cuestión.
Para la intimidación (un tema que cada vez tiene más visibilidad), es importante ser mucho más estrictos y establecer sanciones, penalidades o incluso la posibilidad de desvincular a quien se comporte de esta manera. No se puede ser permisivo en esta dirección.
Individualidad y colaboración
En síntesis, cada vez más las organizaciones impulsan la colaboración y se habla mucho de honrar la individualidad para el logro de los resultados. Sin embargo, las dificultades que se visualizan son muy grandes y no es habitual que exista una genuina colaboración que honre probadamente la individualidad.
No debemos perder de vista el peligro de caer en la conformidad, en un contexto que no honra la individualidad o que persigue resultados a partir de la coerción sobre otras personas. Una cultura de este tipo no sólo no es saludable, sino que hipoteca el futuro -más allá del corto plazo “exitoso”-.
Si queremos generar organizaciones más humanas, en las que todos se sientan absolutamente respetados y logren liberar su potencial para brindar su mejor versión, nada mejor que establecer pautas claras, contextos exentos de toxicidad y espacios en los cuales cada uno tenga la libertad de ser como realmente es.
Por último, volviendo al ejemplo de Lorena, el caso tuvo un final feliz. Al ser coacheada, la ejecutiva tomó conciencia de que la devoción por lograr resultados había generado una forma muy áspera de vincularse con los integrantes de su equipo (un análisis histórico comprobó que ella también había sido tratada de ese modo por sus jefes anteriores) y comenzó un camino de cambio positivo sin renunciar a los logros.
La moraleja: potenciar la colaboración honrando las individualidades es el camino a seguir. Lorena puede dar fe de ello. Seres humanos más respetados, mejores vínculos, mejores resultados y sostenibles en el tiempo, organizaciones más humanas. ¡Todos salen ganando!
(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de ocho libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017). Su nuevo libro, de próxima edición, será Liderazgo + humano.