La premisa que por años ha sostenido el mercado laboral -y las compañías que reclutan nuevos talentos- de que todo empleado pretende, en cierta medida, ascender en el escalafón profesional, o que pasar de un cargo raso a management es la aspiración natural, parece estar cambiando a pasos agigantados. En este sentido, los reclutadores están teniendo que adaptarse a las enormes modificaciones que sufrió el mercado del trabajo en los últimos años, desde un cambio en formato desde la pandemia que produjo una reticencia en algunos ámbitos a volver a la oficina a una nueva era de agotamiento y burnout laboral (reverenciada como “the Great Exhaustion”), con una prevalencia de problemas de salud mental en los ámbitos laborales.
Quizás esto último, en adición a los números recientes que sitúan al burnout laboral en Latinoamérica en niveles altos, sea lo que está dando pie a una nueva tendencia conocida como “quiet ambition” en relación a la forma en que muchos jóvenes abordan el trabajo hoy. Esto implica, entre otras cosas, escaparles a los cargos con mucha responsabilidad; privilegiar los roles y trabajos con menos demanda, que producen menor estrés; y, sobre todo, no priorizar el éxito profesional como demarcador de realización personal.
Lo que se dice una gran diferencia desde la imagen del millennial overachiever que parecía ir por todo. Esto también abre una discusión intergeneracional en torno a la idea de lo que hoy constituye éxito, con la Generación Z marcando un ritmo totalmente distinto respecto de generaciones anteriores, como los Boomers, para los que trabajar consistía en estar muchas horas en el puesto de trabajo a la espera de un ascenso casi seguro. “No es éxito en el trabajo lo que buscan, es el éxito en general respecto de sus valores. Y entre sus valores hay un espacio central para el disfrute y el aprovechar los años que tienen en la tierra -por eso también empujan por semanas laborales más cortas. Tienen una concepción más integral de la vida”, dispara Gaba Najmanovich, especialista que observa los hábitos y dinámicas de consumo de la Gen Z. ¿Qué hay detrás de esta tendencia? ¿Qué piensan y privilegian los jóvenes adultos hoy?
Tiempo con afectos y salud mental, lo más valorado
Los datos duros de una encuesta realizada por la firma Visier en 2023 sobre 1.000 adultos que trabajan full time revela que solo el 38% de los empleados están interesados en convertirse en gestores/jefes de personas en su organización actual. Mientras que el 62% restante expresó que preferiría permanecer como empleados. Cuando se desglosan por género, los datos se vuelven aún más alarmantes: el 44% de los hombres están interesados en convertirse en gerentes de personal en su organización actual, frente a solo el 32% de las mujeres. Y de la misma manera que no se puede afirmar que se trata solo de que los jóvenes sean menos ambiciosos o no tengan metas, tampoco se puede afirmar con seguridad que esta brecha se deba solo a un tema de género o idiosincrática, sino que más bien se debería considerar la sobrecarga de tareas que tienen las mujeres y en cómo los ambientes laborales están preparados para acompañar ese doble rol profesional-familiar.
De hecho, un estudio realizado por McKinsey & Company y la organización LeanIn.Org en 2023 dejó en evidencia las necesidades distintas de muchas mujeres: el 38% de las que tienen hijos chicos afirmaron que sin flexibilidad en el lugar de trabajo tendrían que abandonar la empresa o reducir su jornada laboral. La investigación fue hecha con 276 empresas que emplean a más de 10 millones de personas en total.
A su vez, solo el 36% de los empleados que respondieron la encuesta están interesados en convertirse en gerente de personas en una organización diferente, lo que también muestra que no es la organización lo que marca la diferencia sino la perspectiva del rol y las responsabilidades asociadas. Cuando se sondea el motivo, el 91% cita algún tipo de barrera, ya sean expectativas de mayor estrés y presión, o simplemente estar satisfechos con sus funciones actuales.
“Si la mayoría de los empleados no están interesados en la gestión de personas, los ascensos o entrar en la alta dirección, ¿a qué aspiran? Nuestra investigación confirma que los empleados están desplazando sus prioridades del trabajo. Las ambiciones relacionadas con el lugar de trabajo ni siquiera se encuentran entre las tres ambiciones principales de los encuestados. La lista incluye pasar tiempo con familiares y amigos (67%), estar física y mentalmente sano (64%) y viajar (58%). Obtener un aumento quedó en cuarto lugar y el 54% de los encuestados reportó esa ambición, destacando la importancia que los empleados le dan al salario. Solo el 9% menciona convertirse en gerente de personas y solo el 4% dice convertirse en ejecutivo de alta dirección”, afirman desde Visier.
Claves para lidiar con la "quiet ambition" en tu equipo laboral
Pero entonces, ¿qué significa este cambio de prioridades para los empleadores? ¿Existe realmente una falta de ambición que amenazará la escala corporativa? Algunas preguntas que aparecen en la nota de Fortune que dió nombre a este fenómeno el año pasado. “Hay que entender que la quiet ambition es de alguna manera la manifestación de lo que una o dos generaciones ya vienen planteando respecto de lo que es su vínculo con el trabajo, de pensar que la relación con el trabajo era una relación de amor eterna, que se tenía un trabajo para toda la vida y había que brindarse para ese trabajo con cuerpo, mente y espíritu las 24 horas del día. Los modelos de éxito que había hasta el momento no son los mismos y ahí está el punto central”, explica Alejandro Melamed, Founder & CEO de Humanize Consulting.
De aquí a que los incentivos tradicionales (dinero, reconocimiento) ya no resulten tan eficaces y tal vez una buena estrategia pueda ser ayudar a los empleados a avanzar en sus carreras pero con apoyatura a sus propósitos personales e inquietudes. Si bien no pareciera haber una fórmula, ya que cada uno necesitará algo diferente, privilegiar las modalidades remotas y flexibles para equilibrar la vida personal-laboral, y los liderazgos más empáticos que reparen en el bienestar integral, podrían ser la piedra angular de este paradigma.
“Es crucial que los líderes redefinan el éxito profesional más allá del ascenso y la jerarquía. Reconocer y celebrar logros significativos y personales, y permitir la participación en proyectos especiales, puede incrementar el compromiso. Además, crear un ambiente inclusivo y colaborativo es fundamental, ya que los colaboradores valoran los entornos donde se sienten escuchados y respetados, y donde la cooperación prevalece sobre la competencia. Esta cultura inclusiva fomenta la cohesión y el sentido de pertenencia en el equipo”, sugiere Verónica Dobronich, exgerente de Talento en Deloitte y OCASA, y cofundadora de la agencia Gimnasio de emociones.
Finalmente, en tanto este fenómeno resalta una actitud generacional menos orientada a la competición y más enfocada en el equilibrio personal y el significado del trabajo, los líderes también pueden ofrecer oportunidades de desarrollo personal o profesional. Es muy importante sostener canales de participación y comunicación abierta para adaptarse a las expectativas y necesidades cambiantes de los equipos, permitiendo retener el talento y alineando personas y organizaciones de manera orgánica.
“Lo primero que tienen que hacer los jefes es no enojarse con la situación. Segundo, tratar de empatizar pero no en lo teórico sino empatizar genuinamente con las realidades de las nuevas generaciones y pasar a la acción con distintos tipos de intervenciones. Por ejemplo, tratar de inspirar más que controlar, tratar de pensar en cuestiones que vayan más allá del vínculo transaccional, promoviendo vínculos de valor, ya que las nuevas generaciones no aceptan que el trabajo sea exclusivamente trabajo o sea solo generar dinero. Trabajar y aprender en conjunto, brindando autonomía e inspirando confianza, puede ser una oportunidad de potenciar lo bueno que cada una de las generaciones tiene para dar y crear un proyecto superador para todos”, cierra Melamed.