Durante los últimos tres años, el porcentaje de mujeres líderes y CEO a nivel mundial se estancó en torno al 10%. A pesar de los firmes compromisos para promover a las mujeres en roles de liderazgo, persisten barreras significativas. 

Incluso con compromisos claros para aumentar la presencia femenina en puestos de liderazgo, el comportamiento y las actitudes de los gerentes generan un rezago. Aunque bien intencionadas, las mujeres reciben mensajes contradictorios que generan confusión y obstaculizan su progreso profesional. Las expectativas hacia las mujeres en el trabajo suelen ser contradictorias: deben ser asertivas, pero no demasiado; colaborativas, pero también decisivas; fuertes, pero amables. Esta "doble exigencia" obliga a las mujeres a navegar expectativas imposibles impuestas por sus colegas.

La "doble exigencia" pone de relieve la hipocresía que enfrentan las mujeres en el ámbito laboral. Anteriormente escribí sobre el "síndrome de Cenicienta", donde las mujeres esperan ser notadas y recompensadas por su desempeño. Aunque esto sucede, las mujeres suelen ser pasadas por alto para ascensos y roles desafiantes en comparación con sus colegas hombres debido a los sesgos de los gerentes y los procesos institucionales. Para enfrentar esta situación, las mujeres necesitan una estrategia clara para gestionar sus carreras, demostrando ambición al solicitar nuevos roles y promociones. Sin embargo, mostrar demasiada ambición puede resultar contraproducente y frenar su avance.

Una investigación reciente de Russell Reynolds, titulada "Es hora de contar una historia diferente", analizó artículos periodísticos que mencionaban a 750 CEO de las empresas que conforman el FTSE 100, el S&P 500 y el Euronext 100. El análisis reveló que las mujeres CEO tienen el doble de probabilidades de ser descritas como "demasiado ambiciosas" o "con falta de ambición", y tres veces más probabilidades de ser calificadas como carentes de confianza en comparación con los hombres. El lenguaje juega un papel significativo: las mujeres CEO tienen un 27% más de probabilidades de ser caracterizadas con adjetivos orientados a las personas, mientras que los hombres tienen un 24% más de probabilidades de ser descritos en función de habilidades orientadas a las tareas.

Las mujeres CEO tienen un 27% más de probabilidades de ser caracterizadas con adjetivos orientados a las personas, mientras que los hombres tienen un 24% más de probabilidades de ser descritos en función de habilidades orientadas a las tareas.

Hetty Pye, cofundadora de RRA Artemis, compartió sus perspectivas basadas en su trabajo con ejecutivas dentro del programa de aceleración para mujeres CEO. Según Pye: "La investigación destaca cómo se percibe a las mujeres para roles de liderazgo; enfrentan una vara oscilante donde son consideradas o demasiado o insuficientes. Estas perspectivas están impregnadas de connotaciones negativas sobre cómo debería ser y comportarse un CEO. Estamos en un punto donde la historia puede repetirse fácilmente y necesitamos provocar un cambio sistémico real para superar la barrera del 10% de mujeres ocupando posiciones de CEO".

Desmitificando el doble vínculo

Hay dos áreas clave que requieren atención: cómo las mujeres ven sus carreras y cómo las organizaciones abordan las barreras. Para las mujeres, la capacidad de acción es crucial. La investigación de las académicas Anvi Ma, Rosette Ashleigh Koval y Christy Zhou sobre la capacidad de acción profesional entre las mujeres deconstruyeron comportamientos para entender por qué el doble vínculo es tan omnipresente; la ambición es solo una parte de este complejo mosaico; hay siete elementos en total. Los tres componentes más esenciales para la progresión profesional son la competencia, la seguridad en sí misma y la independencia.

La competencia implica hacer bien tu trabajo de forma consistente y asegurarte de que los demás conozcan tu impacto. Con frecuencia, las mujeres se presentan como una descripción de su puesto, usándola como un velo de comodidad en lugar de apropiarse de su éxito. Es decir, hacen bien su trabajo, pero no siempre se apropian de sus habilidades ni aseguran que otros reconozcan su impacto.

Al dirigir programas de liderazgo para cientos de mujeres, Pye observa que muchas tienden a presentarse usando el "nosotras" en lugar de enfocarse en su impacto específico. Todos son más que una descripción de puesto, pero las mujeres suelen usarla para evitar destacar sus logros y éxitos. Reconocer la competencia fortalece la autoconfianza: entender qué hacés bien y, más importante aún, saber por qué lo hacés bien.

La autoconfianza se basa en comprender tus valores, saber por qué y cómo alcanzás el éxito. No se trata de arrogancia, sino de una confianza tranquila que te permite trazar tu camino, especialmente en medio del caos. Si no podés explicar lo que hacés bien y por qué, nadie más podrá hacerlo. La autoconfianza y la independencia son los atributos que eliminan el síndrome del impostor. La independencia, además, te da la seguridad para saber qué podés hacer y dónde buscar apoyo para alcanzar tus objetivos.

Estas características son esenciales para los líderes en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Las organizaciones comprometidas con incrementar la presencia de mujeres en roles de liderazgo deben cambiar su perspectiva. Pye sugiere replantear las competencias de liderazgo, enfocándose en habilidades para eliminar sesgos y percepciones, lo que permitiría contar con una selección más diversa y rica de potenciales ejecutivas.

Además, Pye destaca la necesidad de un cambio de mentalidad hacia las ascensos internos, proponiendo un enfoque de opt-out en lugar de opt-in. Este sistema —donde se parte de la base de que todas están en carrera a menos que elijan no estarlo— funciona mejor para las mujeres, que tienden a retraerse en lugar de postularse de forma activa.

Nuevos enfoques para las competencias de liderazgo

Las competencias de liderazgo hoy en día requieren una combinación de actividades basadas en tareas y habilidades orientadas a las personas. Para ser un CEO efectivo, es necesario ser tanto innovador como inspirador. Las investigaciones muestran que las mujeres son consideradas más inspiradoras, mientras que los hombres son vistos como más creativos. Sin embargo, las mujeres tienen la fortaleza de aportar múltiples perspectivas y enfoques para crear nuevas soluciones a problemas complejos. Reconocer estas habilidades es crucial para alinearse con la nueva ola de competencias de liderazgo.

Las competencias de liderazgo hoy en día requieren una combinación de actividades basadas en tareas y habilidades orientadas a las personas. Para ser un CEO efectivo, es necesario ser tanto innovador como inspirador. Las investigaciones muestran que las mujeres son consideradas más inspiradoras, mientras que los hombres son vistos como más creativos. Sin embargo, las mujeres tienen la fortaleza de aportar múltiples perspectivas y enfoques para crear nuevas soluciones a problemas complejos. Reconocer estas habilidades es crucial para alinearse con la nueva ola de competencias de liderazgo.

Pye concluye: "Es momento de implementar un nuevo enfoque para las competencias de liderazgo, ampliando el abanico para las mujeres, que actualmente solo ocupan el 10% de los roles de CEO. Lo que funcionaba antes ya no funciona hacia adelante. La investigación ilustra cuán distorsionado está el prisma y las consecuencias no intencionadas de estas actitudes al designar mujeres en puestos de CEO. Al cambiar las competencias de liderazgo para abordar las necesidades actuales, tenemos una solución cuando el mundo clama por un liderazgo mejor".

Entender las sutilezas de la doble atadura es un paso importante para mejorar las trayectorias profesionales de liderazgo de las mujeres y fortalecer el flujo de talento para puestos de CEO y altos cargos. La clave está en replantear los criterios de liderazgo, destacando las habilidades que realmente importan en el contexto actual y dejando de lado los sesgos tradicionales que limitan el acceso de las mujeres a los puestos más altos.

*Con información de Forbes US.