¿Por qué las grandes empresas se quejan que faltan candidatos?
Valentín Videla CEO de Crack Consulting
“¿Como puede ser que me presenten tan pocos candidatos? Somos una gran empresa multinacional, deberíamos tener muchas más opciones”
Esta frase y su consecuente reflexión, es de las más escuchada en los pasillos de cualquier gran empresa. Los líderes se quejan de la escasez de talento en el mercado, y también juzgan a las áreas de recursos humanos que no encuentran “ESO” que ellos buscan.
El mundo de las grandes organizaciones (más conocidas como “corpos”) demandan un estereotipo de talento muy repetido, todos pescan en la misma pecera, que, dicho sea de paso, cada vez es más chica.
Como decía Enrique Pinti, la ruta 2 no es peligrosa… simplemente es angosta
En el caso del talento es parecido. El problema no es la escasez de talento, sino que todos buscan un perfil tan homogéneo que la dificultad tiene más que ver con las limitaciones que se autoimponen, que a la cantidad de talento existente en el mercado.
Miremos algunos números para entender el mercado laboral argentino, y particularmente, el segmento al que las grandes empresas intentan seducir de manera simultánea.
Detengamos la mirada en los últimos datos del INDEC (EPH, diciembre 2022) respecto al mercado laboral argentino. De acuerdo con estos datos, la población económicamente activa de los 31 aglomerados urbanos es de 13,9 millones de personas, a la que, descontándole un millón de desocupados, nos indica que tenemos unos 12,9 millones de personas ocupadas.
De estas casi 13 millones de personas, el 27,5% (unos 3,6 millones) son “No asalariados” (personas que trabajan por cuenta propia o son “patrones”), en consecuencia el 72,5% (9,4 millones) son trabajadores “Asalariados”.
Podríamos decir, en principio, que las grandes empresas pescan en esta pecera que luce grande, pero que rápidamente se restringe. De estos 9,4 millones, el 37,5% trabaja “en negro”; esto deja solo 5,9 millones de trabajadores asalariados, del sector privado, “en blanco”,…pero aún queda mucho por pasar en el embudo del talento que buscan las grandes corporaciones.
Si a estos 5,9 millones le aplicamos el porcentaje de trabajadores que desempeñan tareas dentro de convenio (que es de aproximadamente el 88%) nos quedamos con sólo un 12% de personas que trabajan en relación de dependencia, en el sector privado, “en blanco”, y fuera de convenio: unas 708.000 personas.
Hasta aquí llegamos con las estadísticas, miremos ahora un poco más de cerca a estos 708.000 trabajadores, que representan unos 9 estadios de River repletos.
Imaginemos que buscamos talento joven, digamos que de hasta 25 años: deberíamos entonces, eliminar, al menos, unos 5 estadios. Si a este mismo perfil le pedimos que sea profesional, deberíamos restar 2 o 3 estadios. Si además requerimos alguna carrera específica, estaríamos ya solo eligiendo en un estadio. Si para colmo pretendemos sumarle alguna habilidad o competencia particular, ya estaríamos buscando dentro en una platea, y si los buscamos bilingües, probablemente no nos quede mucho por elegir.
Cuando las grandes empresas buscan talento (aún más cuando se trata de talento joven) caen en un profundo sesgo respecto a lo que creen que es el “perfil ideal”. Todos buscan más o menos lo mismo: perfiles de un nivel socio económico medio hacia arriba, estudiantes de carreras tradicionales, preferentemente de universidades prestigiosas, que demuestren competencias similares: como orientación a resultados, agilidad de aprendizaje, buenas relaciones interpersonales, etc.
Con semejante microsegmentación del mercado es evidente que el talento va a resultar sustancialmente escaso, pero no porque no exista talento, sino por lo restrictivo del packaging que se autoimponen las grandes empresas.
Habiendo ejercido roles de dirección de recursos humanos durante muchos años en este tipo de empresas necesito defender a mis colegas. Les aseguro que se trata de sesgos “de la buena gente”. El ecosistema corporativo es un elefante difícil de mover e influenciar, cada ejecutivo intentará ocupar sus vacantes con perfiles que puedan imaginar caminando por los pasillos sin desentonar, mimetizándose naturalmente con el entorno y adoptando el lenguaje y rituales corporativos en poco tiempo. Buscar perfiles homogéneos asegura que los candidatos tengan una adaptación de menor estrés, y que idealmente esto permita que comiencen a entregar resultados más rápidamente.
Esa expectativa tiene que ver también con la natural aversión a asumir riesgos. Un perfil tradicional significa un riesgo menor al de incorporar talento diverso. Si fallamos con un perfil tradicional, será un dato estadístico más. Si en cambio fallamos con un talento “no tradicional” la mirada quedará posada sobre quién tomo la decisión.
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La diversidad ya no es una cuestión de cumplir con una ratio de género. La diversidad en nuestro mercado tiene que ver con apostar a descubrir talentos fuera de la homogeneidad. Abrir la mirada a otros niveles socio económicos, de universidades menos prestigiosas, con habilidades y competencias disruptivas, y donde el inglés sea un requerimiento sólo para aquellos casos en los que sea fundamental, sería un buen comienzo.
Existen herramientas como Nawaiam que nos permiten evaluar a través de un juego, de manera rápida y eficaz, las competencias y perfiles conductuales de las personas sin sesgarnos por sus credenciales y estereotipos para facilitar la toma decisiones más reales sobre el talento disponible en el mercado.
También hay organizaciones como BisBlick que apoyan a jóvenes a transformarse en los primeros profesionales de su familia a través de programas de formación y desarrollo. Estas organizaciones hacen mucha fuerza para igualar las oportunidades de los miles de talentos que quedan ocultos para la mirada corporativa.
Aquí es donde las grandes empresas tienen una gran oportunidad. Estas organizaciones son grandes escuelas, tienen estándares de formación y performance muy exigentes, invierten tiempo y recursos en desarrollar talentos con resultados muy buenos. Pero en la mayoría de las ocasiones las organizaciones corportativas no se apalancan en esta fortaleza, y no están dispuestos a transitar la incomodidad de incorporar la diversidad y apostar a su desarrollo.
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Es momento de entender la diversidad como una competencia, como una habilidad que el liderazgo corporativo tiene que comenzar a ejercer de manera más consciente, porque ya no tiene que ver sólo con una mirada inclusiva. Hoy la diversidad significa un desafío competitivo.
La diversidad ya esta ahí, el mercado es diverso pero el talento que buscan es homogéneo. La homogeneidad es una zona de confort, representa un lugar seguro que en definitiva nos trae “más de lo mismo” y se pierden grandes oportunidades de contar con una mirada más completa, más rica e integral.
Hay miles de talentos descartados por requisitos ridículos y sesgos infundados, y esto se transforma en una pesada ancla para las grandes organizaciones. Sólo aquellas que puedan comenzar a abrir la puerta al talento diverso estarán a la vanguardia, podrán interpretar al mercado con más precisión y darán respuestas de una calidad sustancialmente mayor.
En conclusión, cuanto más diversas logren ser; más rentables, más ágiles y competitivas se volverán.
*Por Valentin Videla, CEO de Crack Consulting
