Una semana de cada mes la española Pilar Girón visita alguno de los ocho países que integran Telefónica Hispanoamérica. Es Chief People Officer para casi 30.000 empleados, y con un abanico de situaciones que van desde operaciones integradas con 10.000 trabajadores, como Argentina, a solo móviles y 600 empleados como Uruguay. 

Girón explica el nuevo modelo de líderes regionales, la nueva estrategia global y por qué se decidió crear en Uruguay un Centro de Experiencia Digital para la región. 

Telefónica presentó su plan estratégico para los próximos tres años, al que llamó GPS (Crecimiento, Rentabilidad y Sostenibilidad, en sus siglas en inglés). ¿Qué implica para Telefónica Hispanoamérica y el área de Personas?

Va a traer iniciativas nuevas y sobre todo un cambio cultural que se va a ir cascadeando al resto de las organizaciones. Hispanoamérica tendrá que ir implantando esa nueva cultura. 

En Telefónica vamos a cumplir 100 años el año que viene. Lo que nos ha traído aquí no nos va a llevar a los próximos 100 y necesitamos una transformación importante. GPS es parte de esa transformación y tiene un capítulo sobre cómo las personas tenemos que impulsar el cambio. 

Se va a trabajar en una cultura basada en el impacto, la transformación, la colaboración y el crecimiento. Vamos a enfocar en desempeño, conversaciones y feedback, y movilidad de las personas. La movilidad, no solo geográfica sino entre áreas y entre funciones, ayuda al crecimiento, a la diversidad y a generar más cambios.

Implementaron un nuevo modelo operativo en Telefónica Hispanoamérica. ¿Cómo funciona?

En 2019, se decide hacer un spin-off de Latinoamérica (sin Brasil), y se crea un nuevo comité de dirección. Vimos que podíamos maximizar mucho más la escala.

Hasta ese momento eran ocho operaciones independientes y había un equipo pequeño de coordinación. Se hizo un análisis exhaustivo de aquellas funciones que eran susceptibles de ser regionalizadas ¿Qué significa? Que se hacen por un solo equipo una sola vez para todos los países. 

En 2021, lanzamos el nuevo modelo con direcciones funcionales regionales para B2C, B2B, Tecnología, Finanzas, Personas, entre otras. Antes coordinábamos, ahora operamos: las definiciones locales en casos como el de Personas están siendo tomadas por un conjunto de gente en la región.

¿Qué fue lo más desafiante?

Como siempre, lo más desafiante son las personas. Es verdad que cuando a uno le cambian la forma de operar es complejo que uno vea los beneficios, pero permitió que gente que tenía una responsabilidad local pasara a una función en varios países. Ha sido una fuente de movilidad interna. 

El modelo no es un fin en sí mismo. Hemos tenido la flexibilidad de que si había cosas que no funcionaban se han devuelto e incluso seguimos mirando oportunidades de regionalizar. Hemos aprendido a trabajar mejor, entre todos, con más transversalidad. 

A nivel regional están trabajando en tres ejes (capacidades, sostenibilidad y mindset digital). ¿Cómo se da eso en Uruguay?

El tema principal de todas las compañías hoy es la guerra por el talento. Hemos puesto foco en cómo trabajar mejor nuestras capacidades. En Uruguay trabajamos en reskilling y desarrollo. Más del 75% han pasado por alguna formación. La sostenibilidad organizativa tiene que ver con el tamaño adecuado, pero no es el caso de Uruguay. Uruguay es una operación que tiene un tamaño muy adecuado y que ahora ha crecido por motivos que eran muy necesarios.

En cuánto a lo digital, Uruguay ha sido muy importante, porque este año hemos creado aquí un Centro de Experiencia Digital del que estamos muy orgullosos. Tiene 35 personas trabajando para toda la región. 

¿En qué trabajan?

En proyectos de transformación digital que son cross para toda la organización. Son recursos líquidos, en el sentido de que van rotando de un proyecto a otro en función de las necesidades. Tenemos todo tipo de expertise: experiencia de clientes, sistemas, tecnología; hemos trabajado mucho en el canal online. Se ha avanzado en atención online. Este centro nos ayuda a impulsar la transformación y mentalidad digital.

¿Por qué se armó en Uruguay?

Cuando analizamos dónde nos convenía construirlo, vimos que Uruguay sumaba muchos puntos. Uno es la estabilidad. Vimos que otras compañías de tecnología habían creado aquí hubs o pequeños centros de conocimiento. 

Hay talento, pero además es un lugar en el que resulta más fácil atraerlo de otros países. Para el centro, han venido personas de Argentina, Venezuela, Brasil, Ecuador. 

En la operación de Uruguay hay 60% de mujeres directivas y ocupan el 42% de las posiciones de liderazgo. ¿Qué prácticas te parecen más efectivas para impulsar el liderazgo femenino? 

Hay iniciativas exitosas, como el Programa Futura, que ayuda a las mujeres entender donde están posicionadas, analizar qué quieren hacer y qué hacer para conseguirlo. 

Los programas de mentoring son súper potentes.  Tiene que ser una relación transparente para entender las dificultades que la persona tiene en su desarrollo. Puedes haber vivido situaciones similares y dar consejos muy prácticos desde la experiencia.

En Telefónica Movistar Uruguay tienen cerca de 40% de jóvenes. Ha sido reconocida como Mejor empresa para trabajar en Uruguay según los menores de 35 años por Employers for Youth Uruguay (EFY), que valoran formación, trabajo híbrido y propuestas como “viernes cortos en verano”. ¿Qué es clave para atraer y retener jóvenes? 

A los jóvenes les interesa tener proyectos que sean retadores. Quieren sentido de propósito, pero también buscan flexibilidad en general. Es verdad que muchos buscan formación y aquí les damos desarrollo exponiéndose a la posibilidad de que puedan formarse internamente y participen en distintos proyectos.

En la compañía ¿hay preferencia por el trabajo presencial o el remoto?

Hemos hecho una apuesta por el trabajo híbrido. Te permite hacer una propuesta de valor más atractiva para la gente que queremos atraer y para nuestros empleados. A nosotros nos está funcionando bien.