Hubert Joly disfrutó de una increíble trayectoria profesional que se hizo famosa por su mandato como CEO de Best Buy de 2012 a 2019. Fue entonces cuando llevó al minorista de electrónica de perder miles de millones a obtener un margen de beneficio neto del 3%, lo que contribuyó a un aumento del 330% en el precio de sus acciones (unas tres veces más rápido que el crecimiento del S&P 500).

El 29 de agosto, Best Buy presentó unos resultados del segundo trimestre mejores de lo esperado bajo la dirección de Corie Barry, su sucesora elegida a dedo.

Ese mismo día, Joly - actual profesor titular de la Harvard Business School - me explicó qué distingue a los líderes capaces de presidir un crecimiento sostenible y por qué eligió a Barry como CEO.

Sus principios para liderar el crecimiento sostenible me hicieron pensar que los inversores deberían buscar CEOs que:

• Se adapten eficazmente a los rápidos cambios de los vientos en contra y a favor de la industria.
• "Refunden" - término de Joly para volver al crecimiento - después de que una empresa entre en crisis.
• Dirigir con humildad y curiosidad intelectual.
• Desarrollar a los sucesores poniendo a prueba su capacidad para afrontar retos cada vez más difíciles.
• Aprovechar las oportunidades de crecimiento a corto y largo plazo.

Resultados del segundo trimestre de Best Buy que superan las expectativas

Best Buy superó las expectativas de los inversores en sus resultados financieros del segundo trimestre, con lo que sus acciones subieron un 3% entre el día anterior a su informe de resultados y el 31 de agosto.

Esto no significa que Best Buy esté creciendo. Los consumidores están gastando ahora en experiencias en lugar de comprar agresivamente equipos electrónicos como hicieron el año anterior, lo que contribuyó a una disminución de la línea superior de la empresa y a un recorte de su previsión de ingresos para el año.

Estas son las cifras clave, según CNBC:

• Ingresos del segundo trimestre: un 7% menos que el año anterior, hasta 9.580 millones de dólares, 60 millones por encima del consenso, según Refinitiv.
• Beneficio por acción ajustado del 2º trimestre: US$1,22 - 16 centavos mas de lo esperado, según Refinitiv.
• Beneficio neto del 2º trimestre: 274 millones de dólares, un 10% menos que el año anterior.
• Previsión de ingresos para todo el año (punto medio de la horquilla): 44.150 millones de dólares, 350 millones menos que el punto medio de su previsión anterior.

La caída de la demanda de electrodomésticos, sistemas de cine en casa, informática y teléfonos móviles se vio parcialmente compensada por el "persistente crecimiento" de las categorías de juegos de la empresa, según CNBC.

Barry declaró al Wall Street Journal: "Nuestros resultados financieros fueron mejores de lo esperado y reflejan un sector de la electrónica de consumo que sigue teniendo dificultades debido al retroceso de la demanda en años anteriores y a los diversos factores macroeconómicos que todos conocemos. Seguimos previendo que este año será el punto más bajo de la demanda tecnológica tras dos años de caídas de las ventas".

Best Buy dijo a los inversores que las cosas están mejorando. En el informe de CNBC, Matt Bilunas dijo que las tendencias están mejorando. Las ventas de vuelta al colegio son "ligeramente mejores de lo esperado" y el crecimiento del segundo trimestre incluyó nuevas categorías: los dispositivos para el cuidado de la salud, y My Best Buy, un programa de suscripción de pago.

Cómo Joly le dio la vuelta a Best Buy

Joly se hizo cargo de Best Buy en un momento bajo y la dejó en buena forma para Barry cuando se convirtió en CEO en junio de 2019, no mucho antes de que Covid-19 pusiera el mundo patas arriba.

Como escribí en diciembre de 2019, Joly - que anteriormente había dirigido la empresa hotelera Carlson - asumió el cargo de CEO de Best Buy en agosto de 2012. El movimiento siguió a una pérdida de 1.700 millones de dólares y a la salida de su anterior CEO a raíz de su "estrecha relación" con una empleada, según informó Bloomberg.

En junio de 2019, cuando Joly entregó las riendas de Best Buy a Barry, las acciones del minorista se habían disparado un 330%, pasando de 20 dólares a unos 68. El S&P 500 subió un 111% durante el período, y en el trimestre finalizado en mayo de 2019, la compañía había obtenido un margen de beneficio neto del 3%.

Para dar la vuelta a Best Buy, Joly hizo ocho cosas:

• Creó significado para los empleados. Mientras que su predecesor veía a los empleados como costos que había que minimizar -por ejemplo, eliminó los descuentos para empleados-, Joly creó un significado para ellos. En palabras de Joly a Twin Cities Business: "Creo que el propósito de una empresa es contribuir al bien común: sus clientes, sus empleados y la comunidad en la que opera. Si podés conectar la búsqueda de sentido del individuo con el propósito de la empresa, entonces ocurren cosas mágicas". Para esto, Joly animó a los directores de tienda a preguntar a los empleados cuáles eran sus sueños. Un trabajador de una tienda de las afueras de Boston dijo que quería comprarse una casa. Su jefe creó un plan de carrera para ayudarlo a ascender y poder permitirse una.
• Consiguió que los clientes probaran y luego compraran. Joly comenzó su camino en Best Buy pasando una semana con los empleados de una tienda de St. Cloud, Minnesota. Le hablaron del showrooming: clientes que visitaban la tienda, hablaban con los empleados de Best Buy y compraban en un proveedor online como Amazon. Best Buy acabó con el showrooming igualando los precios online.
• Facilitó a los clientes el pedido y la recogida en la tienda. El nuevo sistema de Best Buy permitía a los consumidores hacer pedidos en línea y recoger sus artículos en una hora, y el 70% de la población estadounidense vivía a menos de 15 minutos de una tienda Best Buy.
• Creó una misión para los asociados de la tienda. Articuló un papel claro para los miembros del equipo: "ser asesores de confianza que ayuden a los clientes a evaluar y elegir nuevas tecnologías", según HEC Stories.
• Amplió su selección de mercancía popular. En abril de 2018, Best Buy firmó un acuerdo con Amazon para vender exclusivamente sus televisores inteligentes Fire TV Edition. Joly concluyó que los beneficios para Best Buy -incluida la inversión de Amazon en las tiendas de Best Buy y la popularidad de su producto entre los clientes- superaban los costes de ayudar a su rival.
• Recortar costos que no mejoraban la experiencia del cliente. Joly se propuso eliminar gastos haciendo más eficientes sus procesos. De los 2.000 millones de dólares, cerca del 80% de los costes que Best Buy redujo procedían de gastos no salariales. Por ejemplo, Best Buy ahorró 200 millones de dólares trabajando con los proveedores para diseñar y enviar los televisores de forma que no se rompieran antes de llegar a casa del cliente, según CNBC.
• Facilitar el uso de la web a los clientes. Los comentarios de los empleados convencieron a Joly para invertir en un sitio web más rápido y fácil de buscar y para restablecer los descuentos para empleados que su predecesor había eliminado. Estas medidas ayudaron a Best Buy a reducir la rotación de trabajadores del 50% en sus primeros años al 30% en 2018.
• Desprenderse de personal y activos no esenciales. Por último, Joly llevó a cabo un agresivo recorte de costos. La compañía recortó alrededor de 2.000 mandos intermedios a principios de 2014, cerró selectivamente unas 50 tiendas entre 2014 y 2018; salió de una empresa conjunta minorista europea en 2013; vendió sus tiendas en China en 2014; y en 2018 mató su negocio Best Buy Mobile, cerrando las 257 pequeñas tiendas independientes restantes, según TCB.

El cambio de rumbo de Joly puso a Best Buy en una posición fuerte para Barry.

Mantener el crecimiento y por qué Joly eligió a Barry como CEO

Joly se mantuvo activo en los consejos de administración de las empresas y dirige programas para altos ejecutivos. Después de que Barry se convirtiera en CEO, Joly siguió siendo presidente ejecutivo de Best Buy hasta 2021 y se incorporó al consejo de Johnson & Johnson.

En 2020, la Harvard Business School le contrató como profesor senior, donde dirige programas para altos ejecutivos.

La resiliencia es fundamental para mantener el crecimiento frente a la crisis

Me dijo que el crecimiento sostenible proviene, en parte, de la capacidad de recuperación de un líder. A continuación está su definición, extraída de nuestra entrevista del 29 de agosto: "La resiliencia es resistir un choque o responder o adaptarse a un nuevo entorno. La resiliencia puede darse en un individuo, un equipo, una organización o una sociedad. Para las organizaciones, la resiliencia consiste en cómo adaptarse a un nuevo entorno".

La resiliencia es especialmente importante ahora que el mundo parece estar en un estado permanente de crisis. Hay muchos choques desalentadores que los líderes deben afrontar, como el cambio climático, el fin de la globalización feliz, la tensión geopolítica, la división social, la desigualdad social, la IA generativa, la inflación y la "recesión que nunca llega", dijo.

Para refundar sus empresas, los CEO deben revisar sus creencias fundamentales, fijar objetivos y desarrollar hábitos. "Esto es lo que ocurrió cuando Satya Nadella sustituyó a Steve Ballmer como CEO de Microsoft", explicó Joly. “Nadella actualizó el propósito de Microsoft: de un PC en cada escritorio a ayudar a todo el mundo a lograr más e incorporar el móvil y la nube como prioridad. Nadella tiene una mentalidad de crecimiento y creó una cultura de empatía: de satisfacer las necesidades insatisfechas y no articuladas de los clientes".

En qué se metió Joly cuando se convirtió en CEO de Best Buy en 2012

Dick Schulze fue CEO de Best Buy entre 1983 y 2002. Schulze fundó y fue CEO de Sound of Music Stores, un minorista de equipos estéreo. Joly me contó dos historias sobre cómo Schulze refundó la empresa.

En junio de 1981, un tornado en St. Paul arrancó el tejado de la tienda. Hubo daños por el agua. Puso todo - tocadiscos, receptores y altavoces - a la venta apilado en palés de madera en el estacionamiento. Los consumidores querían ver los daños del tornado - y conseguir la "mejor compra". Esto le llevó a cambiar el nombre de la empresa a Best Buy, dijo Joly.

Seis años después, Schulze se deshizo de las comisiones. Las consideraba "un incentivo tóxico de los vendedores". Schulze las sustituyó por "vendedores con camisas azules sin comisiones y centrados en el cliente", me dijo Joly.

Cuando se convirtió en CEO en 2012, Best Buy se había desviado. "La empresa se había vuelto complaciente y necesitaba un nuevo propósito, estrategia y cultura", dijo Joly. "Hay que sustituirlo por humildad intelectual y curiosidad. Cuando me convertí en CEO, no sabía nada sobre el comercio minorista. Fui humilde. Hacía preguntas en las tiendas. No saber nada fue una gran ventaja".

Elegir a Barry como sucesor

Barry hizo cada trabajo que le pidió mucho mejor de lo que Joly dijo que él podría haberlo hecho. "Corie está haciendo un trabajo fabuloso", dijo. "Llevaba 20 años trabajando en Best Buy y la ascendieron a directora financiera a los 43 años".

"Me impresionó la pendiente de su desarrollo", añadió. "Cada vez que le asignaba una tarea más difícil, la dejaba por los suelos. Me preguntaba: '¿Por qué me pedís que haga esto? Le dije: 'Porque podés hacerlo'". 

Joly explicó cómo ella también estaba dispuesta a asumir riesgos: "¿Cómo avanza una tortuga? Se arriesga. Le asigné tareas arriesgadas y las superó con creces. En última instancia, [la decisión de nombrarla CEO se redujo a] el carácter, la agilidad de aprendizaje, la curiosidad, la humildad y la forma en que la persona se enfrentó a tareas difíciles".

Invertir en oportunidades de crecimiento

Los líderes deben invertir en oportunidades de crecimiento que funcionen a corto y largo plazo. Para encontrar oportunidades de mejora a corto plazo, afirma: "Preguntar a la gente de primera línea es siempre una buena idea. Se averigua lo que no funciona y se identifican las oportunidades a corto plazo".

Para obtener ideas del océano azul -oportunidades de crecimiento nuevas y sin competencia- hace falta afán de aprender, algo que Barry hizo cuando llegó Covid-19. "Nadie sabía qué hacer", explica Joly. "Corie habló con otros directores generales y trabajó con nuestro equipo. Admite que no sabes. En lugar de ser un sabelotodo, sé un aprendelotodo. Yo bromeo cuando me presento: 'Me llamo Hubert y no sé'. La gente confunde perfección con rendimiento. Las empresas necesitan líderes que puedan ser vulnerables".

Para refundar una empresa, los líderes deben encontrar un propósito compartido convincente, que se convierta en la estrella polar de la marca y en un gran filtro para las nuevas ideas. Best Buy definió su propósito como "enriquecer la vida con la tecnología atendiendo a las principales necesidades humanas".

Best Buy fomentó las ideas desde muchos lugares y se le ocurrieron cientos de ellas. Joly eligió las ideas de inversión que superaban las siguientes pruebas:

• El mundo lo necesita.
• Best Buy es el único capaz de ofrecerla.
• A Best Buy le apasiona.
• Best Buy puede ganar dinero con ello.

Estos principios también pueden ayudar a los inversores a identificar empresas con probabilidades de crecimiento sostenido.

*Con información de Forbes US