La palabra productividad rankea alto entre las más repetidas en los ámbitos empresariales y en las discusiones ligadas al mundo del trabajo.
Para el doctor en Competitividad Empresarial y Desarrollo Económico John Miles, la receta para mejorarla es “sencilla”: pensar en agregar valor al cliente, medir los procesos y enfocarse más en la gestión.
Pero esto choca con la visión de los empresarios, que en Uruguay suelen cargar culpas en lo externo antes de analizar a la interna de sus organizaciones.
Sobre esto trata la entrevista a Miles, director de la consultora Modum y coordinador de la cátedra de gestión de alto desempeño de la Universidad CLAEH.
¿Qué requiere una empresa hoy para ser productiva?
La productividad es la capacidad que tiene una organización de crear valor para otro, y de hacerlo de forma eficiente, utilizando la menor cantidad posible de recursos, o utilizando los recursos de la forma más inteligente.
Es decir, puedo ser productivo si creo mucho valor con pocos recursos. Al contrario de lo que se piensa, no es imposible de medir, el problema es que hay que incorporar algo que muchas veces los que producen no consideran, que es la visión del cliente.
Las investigaciones que hay sobre los factores que generan que una empresa sea más productiva y tenga mejores resultados, muestran que tenés los de contexto —los estímulos, las reglas de juego, el clima externo— que sin dudas juegan; y tenés todo lo interno, la gestión de la organización.
¿Cuánto pesa cada uno de esos factores?
Hay datos de Uruguay de la “Encuesta anual de actividad económica” del Instituto Nacional de Estadísticas que es representativa de las empresas uruguayas, y también hay investigaciones internacionales.
Cuando mirás y analizás qué explica los resultados de una empresa en el mediano plazo, en Uruguay un 30% es explicado por los factores externos, que tienen peso pero son menores, y un 70% de los resultados es la gestión.
Esto muchas veces sorprende, porque los economistas o en los foros empresariales se habla mucho de mejorar la competitividad, de Argentina, del tipo de cambio, de la sequía. No está mal, pero poco se habla de la gestión, que es el 70% de los resultados.
En la gestión es donde yo establezco qué quiero hacer, hacia dónde voy, cómo mido mis resultados, cómo desarrollo a mi gente, cuál es el marco de incentivos para esas personas.
Además, hay dos potenciadores de los resultados de la empresa: cómo se gestiona el clima laboral, que tiene un impacto alto en cómo se siente la gente de mi organización —sean empleados, clientes o directivos—; y cómo manejo los incentivos en función del desempeño, incentivos monetarios y no monetarios.
Esto último es un potenciador impresionante de los resultados financieros.
¿Cómo se gestionan esos incentivos?
Hoy pasa que muchas empresas dicen: “yo soy bueno, a fin de año si tengo utilidades doy un bono”; eso no tiene ningún impacto en mejorar los resultados económicos de la empresa. Sí lo tendría si das un bono atado al desempeño.
Para hacerlo, tenés que evaluar el desempeño, no solo individual sino cómo le va a cada sector. Y para poder evaluar debés tener establecidos objetivos y criterios, que no es una tarea sencilla. Hay que saber que eso potencia muchísimo los resultados financieros.
¿Qué otros aspectos son claves para mejorar la gestión?
Una empresa debe lograr tener plata, porque no existe sin eso —es como las personas sin el oxígeno—, pero hay que saber que la empresa no es que existe por el objetivo de tener plata, sino para que su gente —el personal y sus directivos— estén contentos.
Los dos resultados se deben lograr, y para eso debo planificar, tener formas de analizar el contexto, ver cómo desarrollo a las personas para esas metas, establecer procesos y medir para saber si estoy caminando en esa dirección.
Eso seguro que genera resultados, y si además trabajo en la gestión del clima laboral, el impacto es mayor.
En tu experiencia como consultor, ¿cuánto tiempo insume que los cambios que se hacen para mejorar la gestión se reflejen en los resultados?
Hay cosas para hacer que tienen impacto en poco tiempo. En Uruguay los empresarios piensan que gestionan las organizaciones mejor que lo que indica la realidad.
Cuando preguntás cómo es la gestión, en promedio del 1 al 10 los empresarios se ubican en 7 u 8, es decir “no soy el mejor del mundo, pero soy mejor que el promedio”. El problema es que no miden la gestión…
Según estudios internacionales, los países con organizaciones mejor gestionadas tienen un mayor Producto Interno Bruto (PIB) per cápita. En Uruguay estamos del lado de los que no gestionan bien, entonces tenemos muchas oportunidades de mejora.
¿Es parte de la idiosincrasia uruguaya?
Sí, tiene relación con la forma de hacer las cosas que nos vienen y con que realmente no le damos importancia a la gestión.
¿Este discurso llega al empresariado o cuesta?
Va penetrando, pero entiendo que se debe hacer mucho más desde las organizaciones gremiales para remarcar la importancia de la gestión.
No son cosas de la NASA, es planificar, ver dónde querés estar en tres años, definir objetivos concretos, establecer cómo los vas a medir.
Es algo sencillo, sin embargo, no se hace. Apenas lo hacés, ya llegan los resultados. En un estudio planteás que “sin información no hay confianza, y sin confianza no hay productividad”.
¿Por qué?
Porque hablamos de un concepto que puede no estar claro para todos. Desde la visión del sindicato —no todos son así—, pueden decir: “quieren que trabaje más y pagar menos, eso es la productividad”.
Y hay veces que es así, porque eso es lo que se paga, pero ahí hablamos de producción y no de productividad. O del lado de los empresarios, que dicen “está bárbaro, pero no vamos a compartir la información, porque se va a difundir”.
Pero, ¿cómo querés que tu gente se comprometa si ni siquiera le decís la realidad de cómo va el negocio? O que cuando estás bien estás dispuesto a retribuir si el desempeño es bueno. Es un tema de confianza, de transparencia.
Es más fácil decirlo que hacerlo. Se requiere una cultura a la interna de la organización que debe construirse.
¿Todo lo que hablamos sobre la productividad aplica también al sector público?
A nivel de conceptos es absolutamente replicable. Desde hace un tiempo la Oficina Nacional de Servicio Civil está enfocada en un tema de generación de valor a nivel público.
Claro que el chip es más difícil de cambiar, porque en el Estado tenés a los contribuyentes que están más lejos, y siempre vas a existir, no es como una empresa privada, a la que si el cliente no le compra se muere. Pero es clave que avance en este sentido, porque en Uruguay el Estado es un gran socio de cada uno de los empresarios, y cuando tenés un socio que no es bueno, que te carga costos muy altos —te cobra caro por un mal servicio—, se hace todo más difícil.
Viendo a Uruguay como una organización, ¿cuáles deben ser los objetivos para lograr un mayor desarrollo en el mediano plazo?
Mejorar la gestión de las organizaciones. Porque la gestión correlaciona muy cercana con la productividad, con la capacidad de generar valor para un cliente usando insumos de forma razonable.
En general, las empresas en Uruguay están subproductivas. Eso puede depender en algo del entorno, pero depende mucho de nosotros. Ese es el mensaje: si quiero mejorar la calidad de vida de la gente en Uruguay, una vía es mejorar la gestión de las organizaciones, porque hay una correlación con el PIB per cápita.
Debemos erradicar esa mentalidad del uruguayo de que la mayor parte de las cosas dependen del afuera, puede ser verdad en algún momento puntual, pero no en el mediano plazo.
FOTOS: LEONARDO MAINÉ
*Este artículo fue publicado en la revista Forbes del mes de JUNIO