Un curso que armó a pedido de sus colegas terminó transformándose en el libro Directores y directorios. “Escribí este libro porque no hay mucha bibliografía pensada para la realidad de las empresas en estas latitudes, que son muy diferentes a una que cotiza en Wall Street”, dice Hugo Benedetti. En sus páginas vuelca su vasta trayectoria en el mundo de los negocios, donde aún se mantiene activo como socio y director de IBF Negocios, Grupo Mansilla, Agroenfoque y Doña Coca.

Cuando empezó a escribir, pensó en dirigirse a la cumbre de las organizaciones, al top management, pero el alcance final es mayor. Las páginas repasan algunas lecciones personales de este empresario uruguayo y cómo funcionan los directorios, pero además abordan temáticas más amplias, como el desarrollo de habilidades y los distintos perfiles de liderazgo en las organizaciones. 

En cierto modo, Benedetti abre puertas a un camino de autoconocimiento al lector, quien seguramente se encontrará preguntándose: ¿soy igualador o diferenciador?, ¿generalista o detallista?, ¿soy el “motor” o “el lógico-sistemático” de la organización? Al mismo tiempo, con esas clasificaciones, permite entender mejor a quienes nos rodean y por qué la complementariedad es importante.  

Sobre algunos de estos conceptos críticos para el mejor funcionamiento de las cúpulas de las empresas, dialogó con Forbes Uruguay. 

¿Qué tan desarrollados están los directorios de Uruguay? 

El concepto de alta gerencia viene tomando gran evolución y muy positiva en Uruguay. Hay una fuerte tendencia al profesionalismo. Hasta hace algunos años no se diferenciaba la gestión de la empresa de la propiedad del negocio. Ahora van ganando terreno las figuras de los directores profesionales, que por su expertise general o habilidades específicas son considerados para integrar directorios. Estamos en tránsito hacia una mayor maduración de los negocios. 

Los directorios no son una caja mágica para tomar decisiones. Tienen que ser un cuerpo docente fabuloso para los gerentes. Están integrados por personas de muy buena capacidad para tomar decisiones, por lo que, para ciertos temas, tienen que funcionar de puertas abiertas. Así, los gerentes pueden aprender en qué se basan para tomar decisiones. 

¿Cuáles son las malas prácticas más comunes?

Los directorios no son solo un lugar de debate donde se tiene más o menos razón en función de la participación en el capital. Eso es un concepto arcaico, es el “síndrome de la propiedad”. 

Es bastante pernicioso también cuando el director ejecutivo, luego de acordar una estrategia o rumbo de acción, trata de sustituir la responsabilidad de las gerencias y tiende a autorizarlos o desautorizarlos. Es lo que llamo hacer “vuelos rasantes”. 

Son fuentes no formales de comunicación. Son malas prácticas que he visto en empresas de dimensión notable, incluso en Brasil o Argentina. 

En los directorios hay más “halcones” que “palomas”…

Hay egos enormes y exitosos, que les ha ido muy bien y les cuesta cooperar, porque tienen tendencia a competir. No siempre encontramos líderes positivos y brillantes. Eso es ciencia es ficción. Es muy difícil encontrar un cordero en un directorio. Los “Bambi” no llegan a esas alturas, pero no podemos enojarnos con esos atributos de personalidad. 

No es realista intentar atenuar esos caracteres de personalidad, es como querer hacer a un león vegetariano. Por eso es importante la diversidad en los directorios. 

¿Cómo se gestionan esos perfiles?

Tendrá que haber otro perfil más “administrador de la paz”, que ayude a administrar emociones y domesticar. Pero si en un equipo tenemos a un Messi, es un talento único, veamos cómo nos adecuamos en el equipo para funcionar así. A veces se sobrevalora un poco el poder del equipo y parece que todos los que no encajamos mansamente no tenemos que ser considerados. 

Yo quiero al león en mi equipo, que sopla las brasas y es orientado a metas, pero también quiero al detallista o al lógico sistemático que siempre tiene una apreciación crítica y lleva la contra en todo. No hay que desconocer el rol que juega cada uno.

Hablás mucho en el libro sobre la diversidad de perfiles. ¿Qué importancia das a la diversidad de género, edad u otras variables?

Es un temazo ese. Sobre todo para los más veteranos como yo, que nos tenemos que aggiornar en ese sentido. A la gente más veterana le costaba más hablar de negocios con mujeres y con jóvenes. Por ejemplo, ibas a cerrar negocio muy importante y no te gustaba hablar con alguien de 28 o 30 años, independientemente de su capacidad de decisión.

En IBF estamos muy bien en cuanto a franjas etarias, pero tenemos una carencia, porque no tenemos una mujer en el equipo directivo. Creo mucho que las grietas empobrecen y las mezclas enriquecen. Hay que sumar personas de distintos orígenes. Yo provengo de un origen muy humilde y tengo socios con una trayectoria muy distinta. 

¿Qué valor aportan los jóvenes en los directorios?

En otras generaciones no era común ver a gente joven en cargos de dirección. Me parece que sí tienen que estar. El punto de vista de la gente joven puede ser diferente. Tengo compañeros de directorio jóvenes y veo el desparpajo con que se despachan en algunos puntos mientras que los veteranos de repente hace meses que estamos haciendo gárgaras con un tema. 

En tu libro decís que el miedo es la emoción de peor marketing. ¿Qué tan decisiva es esa emoción para la alta dirección?

El miedo es parte de una cultura machista. A los líderes nos enseñaban que los hombres no debemos tener miedo. El miedo tiene muy mala prensa, pero está sentado en la mesa del directorio, en cualquier comité ejecutivo. 

Es tan importante el miedo que hemos inventado un montón de palabras para darle forma más “social”: cautela, prudencia, sensatez. 

Los valientes también tienen miedo, pero tienen más propensión a la acción. Otros líderes son muy orientados al miedo y se paralizan. Los empresarios en general se destacan y se diferencian de los grandes ejecutivos en que tienen un grado de osadía mayor. Son más valientes, se animan a tomar decisiones.

Para la dirección empresarial se habla mucho de que “dato mata relato”. ¿Qué tanto permeó eso en la toma de decisiones de los directorios? 

El gran eje de las decisiones debe ser el contexto y la consideración a hechos y cifras relevantes. Siempre tienen que estar arriba de la mesa esos “facts and figures”. Podemos considerar las opiniones más calificadas, pero sin desconocer hechos. En las organizaciones se da más peso a las opiniones que a los hechos. 

Hay que ver que el relato, que a veces emana de alguien con mucha autoridad en la organización, coincida con el dato. 

Hechos y cifras es un binomio ganador. Rob, un ejecutivo belga, me lo enseñó hace años. Muchas veces caemos en la trampa de suponer en vez de mirar las cifras.