El legendario especialista de gestión Peter Drucker observó una vez que "el propósito de una organización es permitir que seres humanos ordinarios hagan cosas extraordinarias". Su visión va al corazón de la estrategia de talento corporativo: ¿deberían las empresas invertir en desarrollar su fuerza laboral existente o perseguir un enfoque más agresivo de reemplazar a los de bajo rendimiento con talento superior?

Los "tech bros" en modo fundador son claros: "¡Despidan a los de bajo rendimiento y "encuentren a alguien competente!" A medida que la IA avanza y los requisitos de habilidades evolucionan rápidamente, los CEO y los líderes de RR.HH. enfrentan una creciente presión para aumentar la productividad, y contratar talento de alto rendimiento parece una solución sencilla.

Pero no tan rápido. La capacidad para identificar y elegir talento es profundamente defectuosa. En el liderazgo, por ejemplo, los reclutadores confunden demasiado fácilmente confianza con competencia (el libro del psicólogo organizacional Tomas Chamorro-Premuzic sobre el tema se llama "¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?"). O sea testigo del efecto babble, que muestra que cuanto más hablas en un entorno grupal, más probable es que seas seleccionado como líder del equipo.

Simplemente comprar más talento tampoco garantiza un aumento del rendimiento. El estudio de Boris Groysberg sobre analistas financieros de Wall Street superestrellas mostró que su rendimiento dependía de un ecosistema de apoyo en la antigua firma que no se movía con ellos. Los analistas que saltaban de una firma a otra garantizaban una caída en el rendimiento que tardaba años en recuperarse.

Dos caminos hacia el rendimiento

El primer camino, al que podríamos llamar la "estrategia de compra", se basa en el famoso Principio de Pareto, que sugiere que aproximadamente el 20% de los empleados generan el 80% del valor. El erudito en gestión Jim Collins capturó este pensamiento en su famoso consejo de "subir a las personas adecuadas al autobús y bajar a las personas equivocadas". Meta recientemente siguió este plan al eliminar el 5% inferior de los empleados en todo el mundo. La idea es seductora en su simplicidad: identificar a sus empleados de menor rendimiento, reemplazarlos con estrellas y observar cómo se dispara la productividad. Después de todo, reducir el salario reduce el ahorro directamente al resultado final.

También existe un segundo camino bien transitado: el "enfoque de desarrollo", que se basa en la investigación que muestra que las organizaciones tienen éxito al convertirse en sistemas de aprendizaje. El rendimiento excepcional es por definición raro. Las empresas que aceptan este hecho se centran en cambio en crear capacidades que desarrollen habilidades y capacidades en lugar de perseguir unicornios humanos, con el objetivo de cambiar la curva de rendimiento de la fuerza laboral más amplia a través del desarrollo dirigido.

Examinemos estos enfoques competitivos en un experimento mental utilizando datos aproximados de una empresa manufacturera diversificada. Supongamos un equipo mundial de 80.000 empleados e ingresos de US$ 30.000 millones. Eso se desglosa en US$ 375.000 por empleado. No está a niveles de Apple (¡aproximadamente US$ 2,5 millones por empleado!) pero es un resultado sólido entre los fabricantes.

La estrategia de despedir y contratar

La CEO de una empresa manufacturera está enfocada en aumentar el rendimiento. Inspirada por la forma en que las empresas tecnológicas emplean un enfoque de clasificación y despido, decide comprar en lugar de construir. RR.HH. despide debidamente al 5% de los empleados de menor rendimiento (4.750 empleados) y simultáneamente recluta talento de alto calibre del mercado.

Despedir y contratar suena simple, pero tiene costos reales, incluidos los pagos para los despedidos, los costos de reclutamiento para los nuevos contratados, los costos de capacitación y formación, y luego la pérdida de productividad a medida que los nuevos contratados se ponen al día. ¿El impacto final en la línea de fondo por la mecánica de contratación y despido? Alrededor de US$ 775,35 millones.

Para recuperar eso y luego agregar al resultado final, los nuevos contratados deben superar a los empleados promedio por mucho. Si las nuevas personas producen el doble de las ganancias de un empleado promedio, la compañía pierde alrededor de US$ 200 millones en el primer año.

Si las contrataciones tienen un rendimiento 3 veces mayor que el del empleado promedio, la compañía solo gana alrededor de US$ 94 millones. Solo si logran desempeñarse al improbable 400% del rendimiento promedio obtendrían un aumento de ganancias notable.

Elevar la estrategia promedio

Mientras tanto, en otro universo, una empresa manufacturera idéntica leyó la investigación que muestra que las contrataciones externas generalmente tardan tres años en desempeñarse tan bien como las promociones internas, pero exigen salarios más altos. El CEO de esta compañía está convencido de que invertir en capacitación y otras prácticas de gestión de alto compromiso produce beneficios tangibles en la línea de fondo. Habiendo escuchado al profesor de administración de Stanford, Jeffrey Pfeffer, lamentar que "se conocen los métodos para lograr una cultura de alto rendimiento, pero aparentemente (rara vez) se implementan", decide un programa de capacitación para sus empleados de rendimiento medio (alrededor de 60.000 personas).

Esto tampoco es gratis. Suponiendo un gasto promedio de la industria de US$ 1.308 por persona, la inversión en capacitación asciende a alrededor de US$ 80 millones. Elegir empleados que pudieran desempeñarse un 300% mejor que el promedio arrojó US$ 90 millones. ¿Cuál es el aumento promedio de rendimiento que el CEO de esta empresa manufacturera desea lograr a través de la capacitación para igualar o superar eso? 2.5%.

Leíste bien. Un aumento del rendimiento de solo unos pocos puntos porcentuales, promediado en toda la fuerza laboral, supera a la estrategia de despedir y contratar. Esas son las buenas noticias. ¿Las excelentes noticias? La evidencia sugiere que la capacitación eleva el rendimiento del personal mucho más que eso.

Desarrollo y actualización de habilidades

Centrarse en la capacitación y elevar el rendimiento de los empleados de rendimiento medio es, con mucho, la estrategia más efectiva. Elevar el rendimiento en unos pocos puntos porcentuales produce un aumento de la ganancia neta de casi US$ 100 millones, en comparación con los retornos altamente variables del enfoque de despedir y contratar. Si bien contratar talento superior es una parte esencial del éxito a largo plazo, las empresas siempre deben invertir en el potencial de su fuerza laboral existente antes de considerar reemplazos masivos.

El camino más sabio para el talento

Cuando Google salió del garaje, se enfrentó a un dilema clásico de talento. ¿Deberían contratar agresivamente estrellas de empresas tecnológicas establecidas o desarrollar su propia cartera de talentos? Eligieron ambos, pero con un giro. Si bien reclutaron selectivamente a jugadores clave, también invirtieron fuertemente en construir el mejor desarrollo de personal del mundo.

La elección entre construir y comprar talento es en última instancia una falsa dicotomía. La verdadera pregunta es cómo crear una organización donde el talento florezca naturalmente. En la economía del conocimiento de hoy, eso significa invertir en sus personas no como recursos que deben optimizarse, sino como potencial que debe liberarse. Esta forma de pensar apunta a tres principios clave para las organizaciones modernas:

Crear motores de aprendizaje

En lugar de ver el desarrollo como eventos discretos, las organizaciones exitosas integran el aprendizaje continuo en su ADN. Cuando la firma consultora Bain & Company se enfrentó a la disrupción de los competidores digitales, no solo contrataron científicos de datos. Crearon la Academia de Análisis de Bain para mejorar las habilidades de toda su base de consultores. En tres años, sus ingresos digitales se triplicaron.

Fomentar conexiones fuertes

Los mejores enfoques de desarrollo no solo desarrollan habilidades. Forjan conexiones. Cuando Microsoft cambió a su cultura de mentalidad de crecimiento bajo Satya Nadella, no solo ofrecieron capacitación. Crearon comunidades de aprendizaje donde los empleados podían experimentar, fallar y crecer juntos.

Medir lo que realmente importa

Finalmente, las organizaciones exitosas rastrean las métricas correctas. En lugar de simplemente medir las horas de capacitación o los certificados de finalización, evalúan el cambio de comportamiento y el impacto comercial.