Desde hace más de cuatro años, Damián Lachaga es CEO de la papelería, librería y juguetería Mosca, que tiene 134 años de trayectoria y es hoy propiedad de una familia alemana. 

Entre las marcas Mosca, La Papelaria y Fonk, el grupo cuenta con 28 locales en Uruguay que reciben 400.000 visitas mensuales. 

Al canal online, se suman el minorista Disma y el corporativo Mosca Office. El 80% de los ingresos provienen de las ventas a consumidor final. Emplea a 300 personas, con una edad promedio de 25 años. 

En el equipo de dirección la edad promedio es 40. Hay tres zafras marcadas en el año: Día del Niño, Navidad y vuelta a clases. Para reforzar estas últimas se suman unas 70 personas a través del programa de empleo juvenil Mi primer empleo.

A continuación, un resumen de la conversación que mantuvo con Forbes Uruguay acerca del negocio del Grupo Mosca, los planes de la compañía y su visión acerca del liderazgo empresarial.

¿En qué está el foco de Mosca hoy?

En un cambio cultural de transformación digital y la experiencia de cliente. Soy un convencido de que la cultura tiene un peso muy fuerte en los resultados a fin de mes. 

Estamos dedicando mucho tiempo a espacios de charla, reflexión y análisis que después se bajan a planes de trabajo y a números. Las transformaciones digitales hay que hacerlas con la gente. Eso implica formar a los equipos, invertir en tecnología, revisar procesos. Hay toda una línea de trabajo interno para ser más eficientes.

Con respecto a la experiencia de cliente: buscamos que encuentre a Mosca bien en los dos mundos: físico y digital. Que llegue a un local limpio, iluminado, atractivo, moderno. Hemos trabajado mucho en poner a punto los puntos de venta. Que sean lugares aggiornados a lo que el cliente requiere. Que los clientes sean recibidos por equipos alegres, motivados, entrenados para hacer una experiencia de compra satisfactoria. Y también mejorar nuestros procesos logísticos de entrega.

¿Cómo impactó la pandemia en el negocio?

En 2020, llevó a una caída del 50% en los ingresos. En 2022, los niveles de facturación se acercaron a los de 2019. El e-commerce, que representa el 5% de la facturación de la venta directa al consumidor, creció 1.500% durante la pandemia. Hoy es 300% más que en 2019.

¿Tienen planes de expansión?

El 80% de los ingresos es generado por los locales de Montevideo. Abrimos hace poco en Paseo del Este en Maldonado y en Minas Shopping. Estamos explorando otras localidades del interior. 

También vamos a seguir desarrollando nuevos negocios. Tenemos el caso de Mosca Labs. Mosca siempre fue un socio de la familia al momento de abordar el proceso de aprendizaje. 

Fuimos más allá de vender el producto: nos propusimos generar experiencias con un componente estratégico de diferenciación de Internet. Internet es eficiencia, rapidez precio. El retail tradicional es vivencias y activar los sentidos.

Mosca Labs fue lanzado en 2021. ¿Qué resultados les ha dado?

En 2022, llegamos a 350 familias con cursos de robótica y programación. Tiene muchas puntas interesantes. Es una alianza de una empresa grande con una startup (The Electric Academy), como parte de una estrategia para seguir siendo referentes en procesos educativos y lúdicos. 

Tiene un componente de desarrollo de habilidades blandas como trabajo en equipo, creatividad, proactividad. Es un negocio, pero hay un aporte al desarrollo del país. Estamos aportando a futuros profesionales.

Te he escuchado hablar del e-commerce como “ángel y demonio”. ¿Por qué?

Es un dilema. No le podés dar la espalda. Puede ser un 3%,4% o 5%, ser un “local” importante en términos de facturación, pero no en términos de rentabilidad. Te implica esfuerzo, foco, un equipo dedicado. 

El desafío para las empresas tradicionales es estar a la altura de las circunstancias de los nuevos hábitos de consumo. Lo tenés que hacer, si no quedás fuera. Pero el mundo off sigue existiendo. Al final del día, para muchas de nuestras empresas es lo que paga el sueldo a fin de mes. Me apasiona este tema. Es un momento histórico que no estamos dimensionando.

 Es hermoso para quienes tenemos la oportunidad de estar trabajando. Es un momento de mucha convergencia, de mucho desafío. Tengo que mirar hacia adelante, pero no puedo desatender la “pata” de que cuando viene el cliente al local, tiene que estar limpio, iluminado, con los productos que tiene que tener y que se lo atienda con cortesía. 

El gran desafío de los equipos de trabajo es tener ese doble ritmo, el cambio de switch, sostener lo que nos trajo hasta acá y luego proyectarlo hacia adelante.

¿Qué otros desafíos ves hoy?

El de cómo integrar puertas adentro todo el desarrollo tecnológico y seguirse valiendo de la experiencia de la generación plateada. En muchos casos es la que domina el core del negocio, y tiene mucho para aportar. Es un tema social mundial que tenemos que empezar a hablar. 

Además, venimos trabajando un cambio cultural de transformación digital, de automatizar procesos, de incorporar tecnología, pero eso es con la gente, no es sustituyendo gente por robots. Hay que compartir información; dar tiempo y coaching.

Mi reflexión, que excede la frontera de Mosca, es que es un tema a poner en agenda por parte de empresarios, dirigentes, autoridades, sindicatos. No basta con propiciar el entorno para que las empresas tecnológicas puedan seguir desarrollándose —lo que es bienvenido como parte del desarrollo futuro del país—. 

También tenemos que incorporar a la agenda la transformación digital dentro de las organizaciones y eso hay que hacerlo con la gente.

Ingresaste como gerente de Marketing en 2016 y en 2018 ascendiste a CEO, ¿cómo fue ese pasaje en lo personal?

Fue un proceso de preparación a lo largo de los años. Creo mucho en los procesos. La suerte existe, pero la tenés que ayudar. No hay casualidades sino más bien causalidades. Es una posición difícil si no estás convencido de que te gusta y si no te preparaste. 

Siempre me proyecté, tomando como referentes a los jefes que tuve. No sabía en dónde ni en qué momento, pero sabía que me gustaba liderar para impactar en otros.

¿Cómo manejás el tiempo?

La agenda es un arte. El uso del tiempo no es menor, pero para eso tenés que armar equipo.

Hoy me siento súper orgulloso y tranquilo con el equipo que hemos armado. Medio en broma, medio en serio, siempre decimos que no tenemos talento, sino que tenemos método y persistencia. 

Parte del método es tener objetivos bien claros y dar autonomía para que puedan hacer su trabajo. Es una organización muy orientada a resultados y a la medición.

Tenés amplia experiencia en retail. Antes, fuiste gerente de Marketing en la cadena de supermercados Ta-Ta. ¿Qué aprendiste de otros CEO?

Uno aprende de todos los jefes. Fue muy interesante trabajar con el chileno Andrés Valderrama, quien me invitó a sumarme (a Mosca), por sus cualidades como persona y profesional y su mirada de haber trabajado en otros países. Del ex CEO de Ta-Ta, el uruguayo Yuhber Silva, un gran tipo, destaco su humildad impresionante, ejemplo de trabajo y sacrificio.

¿Qué debe tener hoy un CEO?

Un manejo emocional muy fuerte. Mi primer año como gerente general fue para entender y amalgamar. Después vino el covid-19, que fue una maestría intensiva. El líder tiene que ser facilitador del equipo.

 Creo mucho en el autoconocimiento de sus fortalezas, sus debilidades, de sus emociones, y después intentar compartir eso con el equipo. Son posiciones de mucha entrega intelectual, emocional y física.

Sos un articulador de un montón de intereses genuinos que confluyen en vos. Tenés intereses empresariales, de los equipos de trabajo, de los clientes, de los proveedores, de la comunidad, de las autoridades. El último botón siempre sos vos; por lo que siempre tenés que tener una reserva emocional.

Imagenes: Leonardo Mainé

*Este artículo fue publicado en Forbes Uruguay del mes de Febrero.