A Manuel Antelo, uno de los empresarios argentinos más exitosos de la industria automotriz, le encanta Uruguay. Cuando tiene oportunidad, sale a “venderlo”. 

Su negocio en el país incluye a Grupo Santa Rosa (representante de Nissan y Renault), Decathlon, Car One y Nordex, planta con la que emplea a 700 personas. 

Recientemente, se alió con Ford para fabricar allí 8.000 utilitarios al año en una sola línea, lo que supuso una inversión de US$ 50 millones y el regreso de esa automotriz al país luego de 35 años. Además, acaba de introducir al mercado la marca de muebles de diseño francés Naterial.

En Europa, Antelo es dueño de CAT, una empresa de logística con 9.000 empleados que considera su negocio “más importante y el más interesante”. Además, en Argentina tiene un gran porcentaje de Car One y es importador de Mitsubishi, Haval, Great Wall y Changan.

En Forbes CEO Summit, el empresario repasó los principales hitos de su carrera, qué rasgos distinguen a un buen CEO y reflexionó sobre la importancia de saber tomar riesgos y decisiones.

¿Cómo fueron los comienzos de tu trayectoria como empresario?

Soy rosarino, fui al colegio de curas toda mi vida. Vengo de una familia de industriales por el lado de mi madre. Mi abuelo tenía una empresa que fabricaba partes de autos, así que desde chiquito tenía en mi cabeza que me iba a dedicar a los autos. 

A los 18 años, mi madre me convenció de salir al mundo. Me fui a París. Mientras estudiaba un año en la Sorbona, trabajé como chofer del embajador de Costa Rica. Ese fue mi primer trabajo formal. Me tomé el año sabático, que se convirtió en cinco años sabáticos viviendo en Europa. Sobreviví, me mantuve tocando la guitarra.

¿Cuándo volviste a tu país?

Un poquito antes de cumplir 26 años. Había cambiado todo completamente. Habían secuestrado a mi abuelo en la guerrilla, matado un gerente de planta y secuestrado a mi tío. Entonces, mi familia se había ido de Rosario a Buenos Aires, donde había targets de tipos muchísimo más ricos para secuestrar, entonces pasaban desapercibidos. 

De todas maneras, ya estaba el gobierno militar, la cosa se había calmado bastante. Me recibí de contador, hice una carrera rapidísima en la empresa familiar. A los 29 me fui a vivir a Buenos Aires y a los 31 fui CEO de la primera compañía, de 500 empleados. Era una empresa de mi familia que fabricaba semiejes, transmisiones traseras.

¿Qué aprendiste en esa primera etapa como CEO?

Lo que más me costó fue aprender a darme cuenta quiénes eran capaces y quiénes no, en un negocio donde había ingenieros, técnicos. No es tan fácil, a veces te dejás llevar porque el tipo es simpático, porque te acompaña bien o te dice a todo que sí. Ahí puedo haber cometido algunos errores. Creo que lo más difícil es elegir a tus colaboradores, en quiénes vas a confiar y delegar.

¿Ya soñabas con ser dueño de tu propia empresa?

Sí, ese era mi objetivo real. En esa época, el gobierno de Raúl Alfonsín puso control de precios, lo mismo que acaban de poner ahora, no aprendemos más… Duró bastante y para algunas empresas extranjeras, con una inflación descomunal, eso era una locura.

Bendix, una fábrica de frenos que tenía 1.500 empleados y cinco plantas, decidió irse del país porque perdía fortunas. En ese momento vi una oportunidad. Pero tenía 31 años, era demasiado joven para tener credibilidad. Mi tío me acompañó a EE.UU. y negociamos la compra de la compañía. 

Cuando una empresa se quiere ir de un país, se va en cualquier condición. Lo único que hice fue quedarme con una parte de la deuda, o sea que no puse nada. A los 32 años de golpe me encontré dueño de una gran compañía y con la mayoría de las acciones.

¿Cómo sorteaste el contexto adverso?

Al día siguiente que llegué a la Argentina fui a hablar con el director de precios y le dije: 'No tengo un mango, si no me dejás levantar los precios, no pago los sueldos, así de simple. Y vas a tener 1.500 tipos en la calle haciendo un escándalo'. 

Long story short, me puso los sellos, subí precios, pagué sueldos y empezó una etapa donde, aprovechando Bendix, rápidamente compré cinco compañías más y me convertí en el más grande fabricante de autopartes que había en Argentina. Yo era el CEO de todas esas compañías.

¿El CEO de todas?, ¿te costó delegar?

No delegaba, sentía que era yo o era yo. Al crecer es difícil darse cuenta cuando uno tiene que delegar. De golpe vi la oportunidad de comprar Renault. Era la octava compañía más grande de Argentina, tenía 10.000 empleados, era gigante. La pude comprar y ahí no tuve más remedio que poner un director general en cada una de las compañías y yo dirigir Renault. “No tuve más remedio…”, todavía te duele.

Si hubiera podido, seguía, pero era una locura total. Al tiempo, Renault quiso recuperar el control de la compañía y yo siempre digo que el mito de David y Goliat no es la vida real: el grande gana siempre. Así que les di la compañía y fue la última vez que fui CEO de una empresa. 

Ellos me habían dado 15 años para pagar, pensando que probablemente jamás iba a poder hacerlo. Pero apareció la convertibilidad de Carlos Menem, Argentina se puso súper atractiva, venían los inversores y nos compraban las acciones. Así que el primer año les pagué. 

Todavía hoy la operación más grande que se hizo en la bolsa argentina en un solo tramo es una venta de acciones de Renault de US$ 20 millones de esa época. Tuvimos suerte. A veces el contexto de Argentina ayuda o “desayuda”; a mí varias veces me ayudó.

¿Qué es lo más difícil de pasar de ser un CEO prestigioso a dueño de empresa?

Saber medir el riesgo. Esto no significa no tomarlo, sino medirlo, cuánto podés tomar. El empresario tiene esa habilidad. Invertir sin riesgo no existe. Cuando compré Renault tenía 39 años y un patrimonio significativo, podría no haber trabajado nunca más en mi vida. Pero firmé avales, firmé de todo porque dije: “Si a los 39 años no me la juego, ¿cuándo lo voy a hacer?”. 

Tomé un riesgo que, en realidad, fue un poco irresponsable teniendo en cuenta lo que era la Argentina, pero me tenía demasiada confianza y salió bien.

¿Te sentís mejor empresario que CEO?

Después de esta experiencia de Renault hice otras inversiones, en Uruguay, en Argentina, en Francia y nunca más volví a ser CEO. Eso me sirvió para darme cuenta que eso no era lo que mejor hacía. Lo que mejor hago es medir el riesgo, medir la oportunidad y, después de tantos años, haber elegido a los tipos más capaces para que me acompañen.

¿Cómo los elegís?

Te doy un ejemplo reciente. Compré Nordex, que fabrica autos, 21.000 en este momento con capacidad para 50.000, y exportamos prácticamente el 99%. Todo a Latinoamérica. Cuando la compré, invertí mucho, fue un riesgo significativo. Tenía en la cabeza traer a alguien formado afuera con las técnicas actuales, en Europa o Brasil.

Pero en los uruguayos vi motivación y entusiasmo. Les di la oportunidad: todos los que manejan Nordex son uruguayos que estaban en la compañía antes que yo, no cambié a ninguno. Han pasado dos años y están haciendo las cosas súper bien. Pasamos de 200 empleados a 750 y hacer autos no es simple…

¿Qué tienen en común los CEO que manejan tus compañías?, ¿qué es lo que más valorás? Obviamente, el empresario es un tipo frío que mira los resultados.

Para mí es muy importante que los objetivos que nos fijamos se cumplan. Pero creo que los CEO que tengo hoy —Omar Daneri en Uruguay y Alejandro Forbes en Francia— tienen imaginación, una visión de cómo dirigir el negocio y las empresas, pero también son muy buenos motivadores.

Motivan, trabajan en equipos, los arman y ahí está la clave. Cosas en las que yo no fui tan bueno, las hacen mucho mejor. Ellos también tienen orden, un esquema de trabajo, horarios.

¿Cómo se le dice que no al dueño de una empresa siendo CEO?

Hay que decirle que no. No me gusta que me digan que sí a todo, no sirve. Justamente los CEO que tengo me pueden decir que no a cualquier cosa si no están de acuerdo. Les agradezco que lo hagan.

¿Cuántos “no” seguidos soportás?

Puedo soportar un montón, porque me equivoco y porque digo cualquier cosa que se me ocurre por la cabeza. Me dicen “¡noooo!” y lo acepto con total humildad. Hay que ser humilde. Si te las creés todas, estás liquidado.

Tu empresa logística CAT tuvo un éxito impresionante, pero vino la pandemia. ¿Cómo viven un momento de crisis el dueño de la compañía y el CEO?

CAT transporta autos en barcos, en trenes y en camiones. Los autos desaparecieron totalmente durante la pandemia, después no había chips, vino la guerra y tenemos operaciones en Ucrania y en Rusia. 

Tuve que darle (al CEO) todo el soporte posible. Hice más de psicólogo que otra cosa. 

Por suerte la compañía está sólida y lo va a aguantar, vamos a pasar el mal rato, pero hemos tenido que vender los camiones viejos, trenes, vagones. Creo que se va a arreglar, mientras le doy todo el soporte.

¿Una regla de oro o un consejo para darle a todos los CEO y aspirantes a CEO?

Hay que liderar con el ejemplo. Los CEO tienen que llegar primero, irse últimos. La gente tiene que ver que están, que contienen y deciden. Eso es básico. 

El CEO tiene que decidir, no puede quedar en “dejáme que lo vea”. Tiene que decidir en el momento. A la gente le encanta que el CEO resuelva el problema, no puede pasarlo para adelante.

¿Qué es Uruguay para vos?

Después de ocho años viviendo acá no me siento un empresario extranjero. Yo vendo Uruguay; a todos los lados donde voy digo lo mismo. Tiene características maravillosas.

Lo más importante es la destacada civilidad, las instituciones. También hay un círculo virtuoso, porque Uruguay está creciendo, se ven inversiones, obras, casas que se están haciendo por todos lados, caminos, empresas que vienen. 

En el último tiempo vinieron Decathlon, Ford, ahora Naterial… Todo esto genera que otras empresas sientan ese “no me quiero quedar afuera”. Creo que viene un período muy bueno de nuevas compañías, inversiones que generan trabajos y mejoras en la calidad de vida.