La pandemia marcó un precedente en la forma de trabajar. Para aquellos colaboradores cuyas tareas pueden realizarse con solo una computadora portátil e internet, representó un cambio en dónde, cuándo y cómo trabajan, estableciendo la flexibilidad como una norma y configurando sus expectativas laborales.

No obstante, estas expectativas se ven desafiadas por una tendencia de regreso a las oficinas. En este contexto, el debate no se centra en cuál política de trabajo es la mejor, sino en cómo construir un modelo que optimice la productividad y al mismo tiempo satisfaga a los colaboradores.

Según el reporte “Making Flexible Working Models Work” de Boston Consulting Group (BCG), la mayoría de los encuestados indicó que están trabajando en un modelo híbrido, e incluso 1 de cada 7 profesionales remotos elige asistir a la oficina en algunos días. Esto se debe a diversas razones: trabajar desde el hogar permite un mejor equilibrio entre las responsabilidades personales y una mayor concentración en ciertas tareas, como análisis, correos electrónicos, redacción de informes y tareas administrativas. Por otro lado, la oficina como espacio de encuentro proporciona oportunidades para tareas creativas y colaborativas.

"En términos generales, la distribución de la jornada laboral entre la oficina y el hogar (u otro espacio no corporativo) varía según el rol de cada individuo en su compañía", explica Cristián Carafí, Managing Director & Partner de Boston Consulting Group. "Por ejemplo, el 37% de los colaboradores considera que las actividades colaborativas, los entrenamientos y los eventos sociales se aprovechan mejor en persona. Mientras tanto, los líderes ejecutan otro tipo de tareas presenciales, como brindar feedback a sus equipos. Por lo tanto, la flexibilidad en el modelo laboral es relevante y la efectividad de los modelos dependerá de las organizaciones, funciones y equipos de trabajo".

El trabajo híbrido no siempre implica flexibilidad laboral

De hecho, el 28% de los profesionales no percibe que tienen flexibilidad a pesar de que su empresa tenga una política híbrida, y alrededor de dos tercios de los encuestados afirmaron tener escasa influencia en las políticas de modelos de trabajo. 

En empresas donde estas políticas son determinadas por la dirección, el 24% de los colaboradores se siente insatisfecho con la política de ubicación laboral. Esta cifra podría reducirse al 6% si el propio equipo tuviera la capacidad de decidir.

 En línea con esto, el estudio revela que 9 de cada 10 personas consideran la flexibilidad importante al buscar empleo, y una gran cantidad estaría dispuesta a renunciar si no está satisfecha con el modelo de trabajo.

Para abordar esta situación, los líderes deben proceder con cautela, ya que este modelo se ha convertido en un indicador de una cultura corporativa basada en la confianza y los resultados. Si los colaboradores perciben falta de confianza por parte de sus empleadores, esto afectará su compromiso y productividad.

Además, el trabajo flexible es fundamental para la diversidad, equidad e inclusión. El 90% de las mujeres, personas LGBTQ+ y personas con discapacidad encuestadas afirmaron que una política flexible era crucial al decidir si permanecen o renuncian a un empleo. Aunque a menudo se asocia principalmente con madres trabajadoras, el estudio ha demostrado solo una diferencia marginal del 3% entre las mujeres que tienen personas a su cargo y aquellas que no las tienen.

Próximos pasos para los directivos de las empresas

Son 5 los puntos clave que las compañías deben implementar para comenzar a aplicar correctamente el trabajo flexible:

1.      Alinear las necesidades y prioridades de la empresa con el nivel de autonomía que tendrán los directivos y los equipos para determinar su forma de trabajo.

2.      Empoderar a las unidades de negocio y a los líderes funcionales para segmentar el trabajo de los equipos y encontrar modelos adecuados que se ajusten a las necesidades de sus labores.

3.      Facilitar que los líderes colaboren con sus equipos para personalizar aún más los modelos de trabajo según las tareas específicas, las preferencias individuales y los requisitos del equipo, permitiendo adaptaciones a medida que cambian las prioridades laborales y personales.

4.      Realizar inversiones en elementos clave para el funcionamiento de estos modelos, como la capacitación de los directivos, herramientas de colaboración (tanto para el espacio físico como la tecnología) y la orientación proporcionada por los altos directivos.

5.      Identificar objetivos que reflejen lo que se desea lograr. La atención debe centrarse en el impacto, evaluando aspectos como la calidad, la innovación, la productividad, el crecimiento y el compromiso, en lugar de simplemente controlar los días en la oficina o las horas en línea. Es crucial revisar estos objetivos de manera continua para aprender y realizar ajustes según sea necesario.

El debate sobre el regreso a la oficina no debe limitarse a una decisión corporativa y una comunicación interna, aunque sean importantes. Los líderes deben invertir tiempo en comprender cómo pueden permitir que los colaboradores desempeñen su trabajo de la mejor manera posible, respetando tanto sus necesidades individuales como las de la empresa. Esto es esencial para generar valor y prosperar en el entorno laboral actual.