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Liderazgo

Carlos Ham habla de su salida de Itaú y de su nuevo rol al frente de Urutec

Gabriela Malvasio

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Considerado uno de los referentes en innovación bancaria, Carlos Ham habla de su salida de Itaú tras una extensa carrera y de su rol al frente de Urutec.

1 Noviembre de 2022 18.20

Cuando Carlos Ham se retiró de Banco Itaú hace unos meses, pensó que venía una etapa tranquila. Pero pronto se dio cuenta de que necesitaba estar activo desarrollando proyectos y volcando su experiencia. Entonces, aceptó ser el CEO de Urutec, una empresa de la Bolsa Electrónica de Valores (BEVSA), que a su vez es propiedad de los bancos.

Lo sintió como un halago: el ofrecimiento provino de directores de bancos, para quienes él había sido un duro competidor

“Ellos depositan una confianza muy importante en mí. Ahora me toca demostrar que soy digno de esa confianza. Vengo a hablar por los intereses de esta compañía y de todos los accionistas”, asegura Ham. Urutec procesa 30 millones de transferencias interbancarias por unos US$ 100.000 millones al año. 

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Las transferencias siguen creciendo año contra año y en 2022 se estima que aumentarán 38% con respecto al 2021. Urutec trabaja en proyectos que hacen a la eficiencia de los bancos y a centralizaciones de proceso. Hay una iniciativa en particular que despierta gran entusiasmo: actualizar y dinamizar el mercado de medios de pago.

Ham es reconocido por su capacidad de innovación y su protagonismo en el sector bancario. En 2001 ingresó como gerente de Productos a BankBoston (que en 2007 fue comprado por el brasileño Itaú) para pasar a ser director de Banca Minorista y luego incorporar Marketing. Llegó a ser subgerente general de Itaú y también vicepresidente del directorio.

Muchos lo consideran el “padre” de acciones emblemáticas como los descuentos con tarjetas, que fueron impulsores de crecimiento de la institución. Cuando Ham entró en 2001 el banco tenía poco más de 40.000 clientes. Al retirarse, contaba con más de 500.000. El actual CEO de Urutec conversó con Forbes sobre su trayectoria, la decisión de retirarse de Itaú y los desafíos por delante.

¿En qué consiste el proyecto de Urutec para impulsar los medios de pago?

En esto Uruguay está un poco atrasado en relación con la región. A pedido de los bancos y con el respaldo del Banco Central, que lo tiene en su agenda estratégica, se trata de lograr una mayor penetración de los medios de pago digitales en el mundo comercial. 

Hoy una transferencia demora un tiempo en acreditarse. En Argentina y Brasil, la mayoría de las transferencias son instantáneas. Lo mismo pasa en los pagos con transferencias: el comercio lo ve acreditado en el momento. 

Estamos viendo las bases para lanzar ese proyecto en Uruguay con el apoyo de la consultora PwC, que lo trabajó en Argentina. Se requieren cambios en infraestructura y de otra índole. 

Por ejemplo, se están dando olas de fraude muy grandes. Si estás en un sistema con pagos instantáneos estás mucho más expuesto que en uno con acreditaciones diferidas en el tiempo. Hay que estar preparados para ese mundo que se viene.

¿Reforzando la ciberseguridad?

No solo la ciberseguridad. También hay que concientizar a los usuarios. Muchas veces se obtiene la información a través de ingeniería social. Hoy la regulación no está aggiornada a esta realidad en la que tenés que actuar inmediatamente. Detectás un fraude en pocos minutos. Lo normal sería que tranques ese dinero hasta que se aclare la situación. Hoy el marco normativo no lo permite.

¿Este proyecto dará más competitividad frente a otras plataformas?

Este proyecto no es solo para los bancos. Se busca que sea inclusivo. que participen todos los actores del mercado. No es algo que los bancos están haciendo en forma restrictiva. 

Es también para otras instituciones que hoy tienen la posibilidad de transferir, como Mi Dinero, Oca Blue, Prex. 

Si bien no son accionistas de Urutec, están incorporadas porque queremos que sea amplio. Ha cambiado la forma de ver el negocio de los bancos: hacerlo de forma no exclusiva sino mostrar la apertura y después diferenciarse en el servicio que le dan al cliente y en la contraprestación. 

Es super positivo para todo el mercado.

¿Qué se requiere?

Normativa. Urutec va a tener que hacer inversiones en infraestructura y en personas que se dediquen a esta operativa. 

Los bancos van a tener que hacer inversiones también en infraestructura y en monitoreo de fraude. Hay que tener un equilibrio muy bien pensado. 

Estamos en una etapa inicial, pensando los procesos, dimensionándolos, entendiendo los cambios normativos que tendrían que realizarse, viendo las mejores prácticas de otros países.

¿Tienen un plazo?

La idea es que sobre fines de agosto esté el mapa de ruta y ahí veremos cuál es el plazo de implementación. En otros países ha llevado entre un año y un año y medio. Hay mucho entusiasmo y veo la decisión de todos los actores del mercado de ir por este camino.

A nivel de su carrera, ¿cuál considera que es la primera innovación de impacto en la que estuvo involucrado?

Fue en 2001, cuando lanzamos la primera página web del banco, que era informativa, pero fue como el nacimiento del banco digital que se tiene hoy. Estábamos completamente en el mundo físico. 

En ese momento la red física era un diferencial competitivo y la nuestra era relativamente pequeña. También fuimos pioneros en auto atendimiento. Con eso se dio un fuerte impulso a lo comercial.

¿Cómo fue la génesis de los descuentos con tarjeta, una modalidad que luego se generalizó?

Dentro de la estrategia de crecimiento quisimos hacer cosas de alto impacto. En 2006 nos propusimos cambiar completamente la forma de hacer promociones. 

Hasta el momento, los bancos acordaban con los comercios llevarles el público anunciando los descuentos y el comerciante ponía el descuento. Se hacía con comercios que tenían necesidad de ventas, y muchas veces no tenían mucho compromiso, ni había control por parte de los bancos. 

El cambio fue radical. El banco decidió invertir y asumir parte del descuento, para llevarlo a un nivel que fuera súper atractivo para los clientes. Decidimos hacerlo donde más nos dolía: donde nuestros clientes compraban. Además, buscamos que fuera en un día específico: el de menos ventas. Nació como los descuentos de los martes.

¿Durante cuánto tiempo fueron los únicos?

Durante tres años no hubo competencia. Se sospechaba que era una estrategia muy cara. Puede serlo siempre y cuando el banco no crezca. Pero el banco crecía a tasas muy importantes. Se perdía dinero, pero se estaba invirtiendo para captar clientes y, mirando el ciclo de vida, más que se pagaba la inversión. 

Otro momento importante de su carrera fue el cambio de marca de Bank Boston a Itaú. Era un banco visto como muy solvente y llegó Itaú, que era desconocido en Uruguay, con las ventajas y desventajas que eso tiene. Se hizo una campaña de cambio de marca muy importante. 

Casi de manual. Investigamos mucho. Logramos que nos aceptaran una transición. Hoy es una marca completamente instalada.

¿Cuál fue el gran hito de los últimos tiempos?

Las metodologías ágiles con un foco muy fuerte en promoción de los canales digitales. El digital como una forma de hacer banco. Ese fue el cambio de concepto. 

Mejoraron enormemente nuestros canales digitales y los de la industria en general. Lo que en otro momento era una desventaja –tener menos sucursales– pasó a ser una ventaja. Hoy se está profundizando mucho más ese cambio a nivel del sector.

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¿Qué figura marcó su carrera?

Horacio Vilaró (N. de R.: referente del sector bancario, estuvo al frente de BankBoston y Banco Itaú; falleció en mayo de 2021). Fue impresionante. Hubo tres o cuatro momentos muy difíciles en el banco, entre ellos, la crisis de 2002. 

Con mucha sabiduría nos indicaba el camino, pero lo construíamos en conjunto. En situaciones de dificultad a veces es fácil desprenderse del problema y ponérselo arriba a otro. Ahí se ve la calidad de las personas. Horacio jamás hizo eso. Siempre trató de ser justo. Era muy fácil que fuera tu jefe.

¿Cómo se conocieron?

Yo no quería ir a trabajar al banco. En 2001 era el gerente de Operaciones y Sistemas de Unión AFAP. Cuando se unió con Capital AFAP, me tocó trabajar con Horacio (N. de R.: Itaú es único accionista de Unión Capital AFAP). Ahí nos conocimos. Horacio me dijo de ir al banco. Ni loco, le respondí. 

Tuvimos tres charlas. Yo me resistía. En la última me dijo: “No es opcional y un día me lo vas a agradecer”. Tenía toda la razón del mundo. Yo veía a un banco como burocrático, lejano. No veía una cultura de servicio. Horacio me dijo que justamente fuera para trabajar en ese desafío.

¿Cómo fue cerrar la etapa del banco?

Difícil. En el período en que Horacio estuvo enfermo y en el exterior, me encargué de muchas de sus funciones. Se produjo el cambio a nivel del CEO, y se resolvió que fuera André Gailey, que es una tremenda persona, de una inteligencia impresionante. Empecé a sentir que quería hacer algo distinto. 

A pesar de que André hizo lo imposible para que me quedara, yo quería estar más tranquilo. Tenía una carga emocional muy fuerte con todo lo de Horacio. Y fue la decisión que tomé. El banco se portó bárbaro. Seguí integrando el directorio, como presidente de la AFAP. 

Para entrar a Urutec, el banco generosamente me dio para adelante. 

Ha dedicado mucho tiempo a ser directivo del club de fútbol Wanderers y es representante ante la Asociación Uruguaya de Fútbol. ¿Por qué?

Es mi pasión. En un ámbito complejo, chato y pobre, con un equipo logramos llevar un club que estaba prácticamente fundido a ser un referente en el fútbol uruguayo. La gente que entra normalmente al fútbol con cabeza empresarial sale corriendo a los seis meses.

¿Cómo resiste usted?

Porque soy muy persistente. Soy de tener un objetivo y hacer lo imposible por conseguirlo. Al principio, cuando trabajaba en el banco tenía un cuadro de una locomotora con una frase en inglés que decía “nada puede detener el poder de la persistencia”. 

Cuando era más joven si me ponían una pared adelante me nacía derribarla a patadas. Con el tiempo aprendí que capaz eludiendo la pared, buscando otra forma, llegás al mismo resultado. Lleva más tiempo, pero con consecuencias personales distintas.
 

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