Agustina Sartori mira hacia atrás el camino que ha recorrido en los últimos años y le aparece la frase que los altos ejecutivos del gigante estadounidense Ulta Beauty decían durante la negociación de compra de su startup GlamST: "Si con tan pocos recursos hicieron tanto con un emprendimiento, imagínense todo lo que pueden generar de ahora en más".
En octubre de 2018, Sartori vendió su empresa emergente -dedicada al desarrollo de realidad aumentada para experiencia de compra en la industria cosmética- a Ulta Beauty, uno de los mayores retailers de cosmética de EEUU.
Con ingresos de unos US$ 8.600 millones y 40.500 empleados, en sus más de 1.300 tiendas, este retailer ofrece cerca de 5.000 productos relacionados con maquillaje, cuidado de la piel, cabello, perfumería y accesorios. En el primer trimestre de este año obtuvo ventas por US$ 2.300 millones en comparación con los US$ 1.900 millones del mismo período de 2021.
Sartori siempre encontró fascinante por qué ese coloso se interesaba en comprar su startup tecnológica. Detrás estaba la necesidad de una visión nueva que tomara las riendas de la innovación.
Con el equipo de Uruguay totalmente integrado al área de innovación de Ulta Beauty, hoy Sartori se desempeña como Senior Director Innovation y también lidera Prisma Ventures, el fondo de inversión digital de la corporación que se presentó en sociedad este mes. Como emprendedora, siente haber cerrado el círculo. Prisma Ventures ya está aportando acceso a capital y recursos a startups de la industria de la belleza, la tecnología y el comercio.
¿Cómo llegó a esta nueva etapa y logró integrarse a una corporación gigante? ¿En qué "experimentos" trabaja ahora? ¿Cómo ve a Uruguay?
Sobre estos temas giró la conversación que mantuvo con Forbes Uruguay desde San Francisco, California, donde está radicada desde hace ocho años. Los duros tiempos como emprendedora -con su "obsesión" por estar en EE.UU.- hoy le parecen como si fueran de "otra vida".
Su "nueva vida" tiene mucho que ver con lo experimental y otra obsesión: la de "estar un paso adelante, no esperar que la disrupción ocurra sino ser realmente parte de la disrupción", como señaló en la presentación de Prisma Ventures.
En los primeros años tras la adquisición de GlamST, la idea era expandir sus desarrollos. El equipo en Uruguay creció de 13 a 25 profesionales. Pero las cosas empezaron a cambiar: la tecnología de realidad aumentada dejó de ser solo un "nice to have" y a partir del crecimiento del e-commerce -efecto pandemia incluido- la prueba virtual de productos se vio catapultada.
El nuevo equipo de innovación digital de Ulta Beauty había quedado conformado por los uruguayos de GlamST y la plantilla de QM Scientific -empresa dedicada a recomendaciones de productos y que había sido adquirida al mismo tiempo que la uruguaya-, junto a profesionales de la corporación.
Cada grupo desarrollaba en su "mundito", pero pronto se cuestionaron si esa era la mejor forma de operar. Y tomaron una decisión radical: "Olvidémonos de GlamST, olvidémonos de QM Scientific, centrémonos en innovar". Así generaron una nueva estructura en torno a un área de Investigación, otra de Experiencias y la creación del fondo de inversión.
Varios de los "chicos GlamST" pasaron al área de Investigación, que cuenta con tres subáreas -una de ellas, Computer Vision, quedó a cargo de Juan Cardelino y Javier Camacho que lidera Nuevas Experiencias-. Sartori pasó a ser la líder del equipo de Experiencias y del fondo.
Ya no se trata de probadores virtuales, sino de experimentar todas las tecnologías innovadoras disponibles que lleven a nuevas formas de entender y estar cerca del consumidor. "Es un campo mucho más abierto. Además, tenemos un equipo de Innovation Success con gente con experiencia en analytics, negocios y las tiendas", explicó Sartori.
La unidad que comanda Sartori comparte con la corporación los aprendizajes que logran a partir de los experimentos tecnológicos. "Hoy es un público determinado el que quiere acceder a estas experiencias. Pero pensamos que es el futuro. Algunas de las tecnologías que probamos están adelantadas. Su adopción va a tardar, y está bien que sea así", reflexionó la uruguaya.
A Sartori le encanta el desafío de un equipo que se nutre de culturas diferentes con personas en Montevideo, Chicago y otras ciudades de EE.UU.
LOS CUATRO PILARES
Tanto para el trabajo en innovación como para el fondo, se enfocan en cuatro áreas: Realidad Aumentada, Realidad Virtual y Metaverso; Personalización y Data Driven Technology; tecnología robótica para productos y servicios personalizados; y Social Commerce.
"En Realidad Aumentada desarrollamos experiencias que permitan al consumidor explorar el mundo de una forma diferente. Por ejemplo, lanzamos una experiencia de realidad virtual con los lentes Oculus. La idea fue explorar de una manera sensorial a r.e.m. beauty, la marca de maquillaje que lanzó la cantante Ariana Grande. La marca tiene una conexión con el espacio y la importancia del mundo de los sueños. Entonces, creamos una experiencia de realidad virtual inspirada en eso: virtualmente aterrizás en un planeta, lo explorás, tomás objetos, dibujás con el lápiz de labios. Es lo que Ariana Grande quería transmitir como esencia de la marca. Y creamos una forma inmersiva de vivir esa experiencia. Otro ejemplo también para r.e.m. beauty fue que podías escanear la marca con tu celular y saltaba una luna o el producto te aparecía en 3D y giraba", amplió Sartori.
Para el pilar de personalización y tecnología vinculada a datos, se generó una aplicación de análisis de la piel. A través de una fotografía, se llega a datos como el nivel de hidratación, el estado de la piel de la persona y sus características. Esa información, combinada con datos de ventas, lleva a recomendaciones de productos en forma personalizada.
En materia de robótica, el fondo Prisma ya realizó una inversión en un emprendimiento que desarrolló un robot aplicador de pestañas postizas: "Utiliza machine learning e inteligencia artificial y lo hace más rápido que una persona. Además, duran más tiempo. No se necesita especialistas que son difíciles de conseguir en EE.UU., para que Ulta tenga en todas las tiendas este servicio". También han experimentado robots que elaboran maquillaje en el momento. Se trata de máquinas que, por ejemplo, crean lápices de labios.
En el cuarto pilar, el de Social Commerce, se están involucrando en una tendencia muy fuerte en Asia que recién está llegando a EE.UU. De forma similar a lo que es un Instagram Live, se generan transmisiones en vivo (en plataformas de e-commerce) en las que se habla de determinados productos que la audiencia puede comprar en directo. En el fondo Prisma Ventures, además de brindar capital, se generan alianzas estratégicas, por lo que las startups pueden terminar trabajando en conjunto con el equipo de innovación de Ulta Beauty.
Según Sartori, con Prisma se abrió una puerta para apoyar startups de otra forma: "Es algo que me toca de cerca. Siento que estoy del otro lado ayudando a las startups. Es lo que en inglés se denomina como full circle. Este fondo está abierto para compañías más allá de EE.UU. Si una empresa en Uruguay está en alguno de los cuatro verticales también podría acceder a una inversión."
"Entendemos que la innovación viene de todos lados. No pretendemos ser el equipo que desarrolle todo. La forma de mantenernos relevantes es tratando de asociarnos con empresas que están siendo disruptoras de tecnologías, y con ellas, juntos, ser disruptores del espacio de retail y beauty".
EMPRENDEDORA Y CORPORATIVA
Un desafío enorme para Sartori fue pasar de liderar una startup a integrar una organización mucho más grande. ¿Cómo lograr esa conexión?
"Esas cosas no se fuerzan, la gente las siente. Ayudó mucho el contacto cercano con la gente de EE.UU.". Las principales ejecutivas del área digital y de innovación "aman Uruguay" y visitan el país de forma frecuente. "Queda claro que para ellos no somos solo un equipo que está en Uruguay. Valoran que somos personas que aportan ideas, visión, innovación".
Para lograr la integración, Sartori aprendió que "todo está en los detalles que te hacen sentir parte". A nivel personal, al igual que en los años como emprendedora, la manera de integrarse a una corporación gigante fue "aprender haciendo" y construir habilidades.
"Fue meterme en un mundo nuevo. Ya no se trataba de la vorágine de la startup de conseguir ese cliente y esa inversión para sobrevivir. Son diferentes los skills (habilidades) que se necesitan. Siempre digo que uno piensa que como emprendedor está todo el tiempo haciendo pitches; pero estás haciendo siempre de lo mismo… se repite, aunque evoluciona."
"En la corporación estás todo el tiempo haciendo pitch por algo diferente; siempre estás buscando convencer de que hay que tomar cierto camino. Tenés que tener un fundamento de hacia dónde va el negocio, y por qué esto puede generar un impacto. De tu visión, de qué estás viendo en el consumidor y cuáles son las tendencias. Esa combinación tiene que estar en todas las conversaciones y los argumentos tienen que ser sólidos", indicó.
De los líderes de la corporación aprende todos los días a transmitir ideas con claridad. Considera que es uno de los mayores expertises que se pueda tener.
EL CAMBIO URUGUAYO
Según Sartori, la pandemia consolidó un cambio gigante para Uruguay. Un antes y un después.
Cuando ella se mudó a EE.UU. hace ocho años, la creencia mayoritaria era que la innovación se realizaba a través del talento en Silicon Valley. Su obsesión por tener un lugar en la meca del emprendedurismo pasaba por generar una apertura: que se empezara a ver que el talento también está en otros lados. "Es igual o mejor que el que encontrás en Silicon Valley.
No hay una diferencia del conocimiento técnico, sí de estar en el lugar correcto en el momento correcto. Si estás ahí, conocés gente y, en definitiva, todo son relaciones. Por eso me mudé a EE.UU. No creía que teníamos que tener el equipo tecnológico en EE.UU., pero sí una pata allí para generar esa confianza", expuso.
Tras la pandemia, subrayó, ya no importa en qué lugar del mundo se está. Opina que esto supone una "oportunidad increíble" para Uruguay, que tiene ventajas en materia horaria y de una cultura que se alinea mucho y genera un "match natural" con profesionales de EE.UU. y Europa.
A los emprendedores uruguayos les sugiere incrementar la visibilidad y practicar el thought leadearship (liderazgo de pensamiento).
"Está claro que en Uruguay se desarrollan productos tecnológicos de calidad. Lo importante es cómo contamos esa historia. No hay que achicarse. Si trabajás en proyectos interesantes hablá de ellos, intentá posicionarte de una forma que muestre realmente el valor de lo que se está haciendo", recomendó.
El thought leadership se basa en compartir el propio expertise a través de comunidades o redes sociales profesionales como LinkedIn: "A veces en Uruguay somos muy humildes, pero hay que exponer lo que estamos haciendo".