La empresa de fabricación de calderas estaba muy alicaída y peligraba su continuidad. Él la compró financiada y la convirtió en una industria con éxito internacional. Pasó de tener 40 y pocos empleados en un taller a unos 1.600 operarios y cerca de 500 empleados en sus oficinas, entre Uruguay, España, Dinamarca e India. 

El ingeniero industrial y civil Pablo Bocchi es presidente de Berkes, la compañía uruguaya con 84 años de trayectoria que en 2022 marcó varios hitos. Tuvo un rol clave en la construcción de la segunda planta de celulosa de UPM recién inaugurada (montaje, mecánica y eléctrica) y compró una histórica empresa danesa de calderas que le abrió el mercado de India. ¿Su próxima meta? Que el 50% de la facturación provenga del exterior.

Bocchi tiene un estilo de gestión audaz basado en el liderazgo comprometido de sus equipos, con un modelo donde el management también es accionista de la empresa. Sobre cómo logró posicionar su negocio en el mundo y los desafíos por delante, dialogó con Forbes.

Hace casi 25 años asumiste la conducción con una facturación anual de US$ 1 millón. Hoy facturan US$ 200 millones, ¿cómo lo lograron?

Somos muy discretos en el manejo de las cifras, pero sí, estamos en esos órdenes. Esa facturación proviene de tener siempre activos proyectos en unos 10 países, que siempre van cambiando. Este es un negocio de márgenes muy ajustados. En la construcción, el montaje mecánico y demás entra mucho dinero y sale mucho también. Además, reinvertimos continuamente muy buena parte de lo que se genera. 

Compraron en 2021 Burmeister&WainEnergy (BWE), una empresa danesa de las más antiguas del mundo en fabricación de calderas. ¿Cómo surgió esa oportunidad?

Uno de sus gerentes nos conocía porque está igual que yo hace 35 años en el mundo de las calderas. Nos veían como una empresa parecida a ellos con alta ingeniería. Estaban hacía años en manos de un grupo japonés grande que no los tenía como foco. Para este negocio, que es muy complejo, aplica una frase que dice "hazlo con pasión o cambia de profesión". A ellos les parecía que nosotros podíamos tener esas ganas. La empresa estaba de alguna forma como Berkes en 1996, medio dormida. La compramos y la financiamos a pagar en dos años. Nunca salimos con un cheque a comprar nada. Nunca tuvimos la capacidad de hacerlo.

¿Por qué la compraron igual?

Por las ganas de hacer cosas. En 2020, después de trabajar más de una década para varios países de Europa desde nuestra oficina de España, dije: “Che, tenemos que comprar una empresa de calderas en Europa, alemana o francesa”. Era una locura absoluta. Dos semanas después, me llamó un conocido que se había enterado no de esto, sino de que una empresa de calderas de Dinamarca se vendía y me preguntó si nos podía interesar. Yo me reía. Nunca pensé que fuera danesa, pero incluso me gusta más que lo sea, porque es un país chiquito como nosotros ideando ingeniería como Alemania. 

¿Qué les sumó BWE?

Hacemos cosas muy complementarias en tamaños y complejidades distintas. Las calderas son máquinas que generan una cantidad enorme de vapor que se puede usar para generar calor o energía. Algunas usan combustibles más simples, como el gas natural o el petróleo, u otros complejísimos, como la cáscara de la cosecha de la mostaza. A su vez, algunas producen una tonelada de vapor por hora, 50, 100 y hasta 1.000. BWE ha desarrollado soluciones de mayor tamaño y con combustibles más complejos que nosotros. Siempre digo que nosotros somos Volkswagen, que hacemos autos más chicos, y ellos Audi, que hacen autos más exclusivos, pero al final Volkswagen es dueña de Audi. Estamos en un proceso de integración cultural en un sentido y en el otro. Esto nos abre un montón de posibilidades, no solo de acceso a más mercados, sino de más conocimiento, traer y mandar técnicos al exterior... 

¿En qué nuevos proyectos están trabajando?

Ahora estamos comenzando tres contratos grandes de plantas de energía en el exterior. Una es una planta de generación de 25 MW en Colombia y otra de 10 MW en Guayana Francesa. Los dos son contratos llave en mano con diferentes clientes, que junto a importantes socios internacionales vuelven a apostar a nosotros. La tercera es una caldera para una planta de generación de energía de 50 MW en España, que quema paja de trigo, un combustible muy complejo donde nuestra empresa danesa es líder mundial. Estos tres contratos superan los US$ 100 millones. Por último, hace poco firmamos en Uruguay un contrato importante para la construcción del nuevo edificio corporativo de Conaprole, que es un cliente histórico de Berkes en calderas.

Asumiste como gerente general con 34 años en una empresa prestigiosa, pero en declive. ¿Cómo llegaste a tomar ese timón?

Empecé en Berkes cuando estaba cursando quinto año de Ingeniería Civil. Trabajaba de martes a domingos acá y en el Ministerio de Transporte y Obras Públicas de lunes a viernes. Todo anduvo muy bien hasta que los socios, que tenían 30 años juntos, empezaron a desenfocarse del negocio por discutir sobre cómo hacer la sucesión:¿siguen tus hijos, siguen mis hijos, se la vendemos a él? Me ofrecieron ser gerente general de una empresa con dificultades financieras, pero mucho prestigio y credibilidad. Era un fierro caliente, pero yo veía una oportunidad. Al año me permitieron comprarla financiada y logré pagarles en 12 años, con la crisis de 2002 en el medio. Al final, creo que nos sirvió a todos.

¿Qué camino elegiste para revitalizarla?

La necesidad es un motor para salir adelante, trascender, generar valor. Había que meterle cabeza. Como no teníamos dinero para contratar grúas, que se precisaban, contratamos ingenieros con neuronas. Tratamos de darle más actividad en el sector de montaje industrial, una cosa que se hacía poco. Sumamos una constructora que yo había creado antes y conformamos un equipo que ha trabajado sin límites, de sol a sol. Hicimos un enorme esfuerzo de diversificación en áreas y mercados. Así, además de calderas, empezamos a hacer montajes industriales, obra civil, obras eléctricas y, hace unos años, vialidad. 

Trabajaron para la primera y segunda planta de celulosa de UPM. ¿Cómo concretaron el primer contrato? Era una obra grande.

Era como una vez y pico la facturación anual de aquel entonces. Era enorme. Pasamos a más que duplicar la facturación. Era jugar la final del Mundial siendo un equipito de barrio. Gran parte de ese equipo, que dio todo de sí y trabajó de sol a sol en Fray Bentos, hoy está en la dirección. Lo hicieron con una entrega y compromiso inigualables. Eso nos permitió dejar de ser una empresa constructora chica a estar cerca de las 10 más grandes del mercado. En 2009, empezó un rally de obras en el exterior y acá, y después vino la segunda planta de celulosa, la de Montes del Plata. 

¿Qué ponés en la balanza al tomar riesgos? 

Los tres socios que me formaron me inculcaron esa filosofía de no decir “no se puede”, sino “vamos a probar” y siempre buscarle la vuelta. Creo que al principio nunca pensábamos en los riesgos. Era un "all in". Todo lo que teníamos lo poníamos acá. Con los años aprendimos a medir riesgos en cada caso, pero siempre con la vocación de crecer, de arriesgar. Un tema clave fue que de la mano del crecimiento de la empresa también crecieran las personas. 

Berkes es 100% de capitales nacionales. Sos accionista mayoritario y el resto son gerentes. ¿Esto fue tu idea?

Sí, escuchando a otros referentes y amigos, que me ayudan mucho a pensar. Creamos el directorio en 2006 que hasta hoy rige la empresa. Somos seis, cinco directores internos y un externo, nuestro abogado. Ha sido un organismo fantástico. Estamos todos metidos en la gestión. Somos un caso donde el management es el accionista. Este modelo de gestión es interesante, nos permite tener un compromiso muy grande con lo que hacemos. 

Me hablaste de esfuerzo y necesidad. ¿En qué medida tu vida está marcada por eso?

Crecí en Bulevar Artigas y Millán, en barrio Brazo Oriental. Mi padre fue ausente, mi madre nos crio prácticamente sola a mi hermano y a mí. Con muchas dificultades, apostó muchísimo a nuestra educación. Yo tengo claro de que las madres son capaces de literalmente no comer por sus hijos. Era empleada de la Intendencia y una mujer infinitamente culta. Escuchaba música clásica y Sinatra todo el día. Me transmitió esa pasión por la curiosidad, por entender el mundo. Nunca viajó, pero leía mucho de geografía, de historia.

¿Qué peso tiene hoy la actividad de Berkes en el exterior?

El objetivo a corto plazo es que la mitad de la actividad provenga del exterior, haciendo que la “torta” se amplíe. Hoy estamos en 70% Uruguay y 30% de afuera. Desde un país de Uruguay cuesta mucho salir, pero una vez afuera las posibilidades son enormes. Es un proceso de 20 años. A Brasil llegamos con un socio en 2002. Hoy hay personas con 10 o 12 años más de experiencia, mucho más capacitados. La idea de agrandar el tamaño es para dejar espacio a todos para ser protagonistas.

Berkes fue parte de la historia de un Uruguay industrial que hoy no tiene tanta fuerza. Acompañó también dos hitos: las plantas de celulosa y la diversificación de la matriz energética. ¿Qué cosas tiene que mejorar el país?

Somos una empresa de un Uruguay que ya no está más, pero tenemos mucho de esa raíz. Soy un agradecido con este país, hice dos carreras acá en una universidad excelente, la Universidad de la República. Es un país fantástico. Como oportunidad de mejora, hay que debatir menos y hacer más. Somos muy de debatir, de opinar, de contrariar, de pensar. Hace poco estuve en Dubái, es la segunda o tercera vez que voy y es impresionante el desarrollo que logró en 40 años. Eso no se logra solo con plata. No se quedaron en la discusión de que capaz que era mejor el desierto. Acá en Uruguay somos muy de darle vueltas a las cosas, demoramos las decisiones. Nos falta ejecutividad, tomar más riesgos. 

Tenés 60 años, ¿te ves cerca del retiro?

Para nada. Dejé de ser gerente general en 2006 porque después de 20 años entendí que ya no tenía la capacidad que requería esto, pero en esta nueva función todavía me siento con ganas de generar valor.

¿Qué herencia querrías dejar a tus hijos?

Es difícil responder. La primera, es que sean felices porque los adoro. La segunda, que sean buenas personas y tengan un sano equilibrio entre esfuerzo y familia, tiempo personal. Todos pagamos costos. Yo tuve que trabajar acá 20 años de sol a sol. ¿Está bien?, ¿está mal? No lo sé. Creo que lo más importante es dejarles un nombre y que siempre puedan estar orgullosos de quienes son, de quién fue su padre. Dos de ellos trabajan en la empresa, pero les dije a todos que ninguno sienta el compromiso de seguir con esto, que cada uno haga su vida. Berkes se profesionalizó para seguir adelante, independientemente de quiénes sean sus accionistas.

¿Dónde imaginás a Berkes en 10 años?

Tuve durante muchos años un cuadrito en casa que decía: "El fracaso comienza cuando cesa el esfuerzo". En 10 años imagino a Berkes mucho más en el mundo, mucho más en Europa, América y Asia. Creciendo, cumpliendo. Si podemos, habiendo ampliado a algún nuevo sector o empresa más, pero sin perder la esencia de empresa que nació uruguaya, chiquita, con esfuerzo. Nunca creérsela. La soberbia es el peor enemigo que hay. Cuando uno pierde la humildad lastima o desmotiva a los demás. 

Fotos: Nicolás Garrido

*Esta nota fue publicada en la Edición de Forbes Uruguay