El sistema de salud es un sector difícil para las nuevas empresas. Aparte de su conocida aversión al riesgo y la regulación, el sector cuenta con complejos conjuntos de actores, demanda perfección y no le gustan los enfoques iterativos que pueden causar confusión.
Sin embargo, incluso en circunstancias difíciles, las startups pueden prosperar. Arrive Health, por ejemplo, creó una forma cada vez más popular de que los médicos de Estados Unidos consulten lo que un paciente pagará de su bolsillo por distintos medicamentos, incluidos el copago, el coseguro y otros costes. Esto ayuda a orientar la prescripción de los médicos cuando los medicamentos son esencialmente sustituibles. La historia de Arrive Health es un ejemplo de cómo superar los desafíos de una nueva empresa.
La idea central de la empresa parece intuitivamente atractiva. Como dice Kyle Kiser, CEO de Arrive Health, en una entrevista para este artículo: "Esta es la única parte de nuestra economía en la que alguien está haciendo una decisión de compra en su nombre y ninguno de los dos sabe lo que costará hasta que se le pide que pague por ello. Ese es, en última instancia, el problema que intentamos resolver".
Pero la complejidad de los sistemas de salud puede hacer que incluso los problemas más sencillos sean difíciles de resolver. En el caso de Arrive Health, los médicos no utilizarían un sistema de este tipo si los datos que contiene no fueran amplios y fiables.
Sin embargo, los propietarios de los datos de precios -normalmente los planes de salud y sus gestores de prestaciones farmacéuticas- no los compartirían si no se fuera a utilizar el sistema. Y los propietarios de las historias clínicas electrónicas en las que se basan los médicos no estaban interesados en mostrar esta información si no había ni buenos datos ni un uso sólido. Era el triple problema del huevo y la gallina.
Primera lección: elija una parte interesada. Dado que los sistemas de salud son un sector tan fragmentado y con tantas partes interesadas, las nuevas empresas a menudo tienen dificultades para alinear las fichas de dominó de modo que el éxito con una de ellas desencadene el seguimiento con las demás.
Pero Arrive Health tuvo la ventaja de incubarse dentro de UC Health en Denver. Si los médicos de UC Health estaban entusiasmados con la idea, tendrían suficiente influencia sobre los propietarios de los datos de precios y los sistemas informáticos para permitir el cambio. Arrive Health se centró en hacer que el sistema resultara atractivo para los médicos y, después, la demanda del sistema sanitario permitió que otras partes interesadas se subieran al carro.
La empresa estudió a fondo qué desafíos concretos podía resolver para los médicos. Se trataba de reducir las llamadas de devolución, en las que una farmacia o un paciente llaman a un médico para preguntarle si se puede cambiar una receta por un medicamento más barato. Quería minimizar el abandono, en el que los pacientes no llegan a surtir una receta posiblemente por su elevado costo.
Y quería atajar la falta de adherencia a las terapias prescritas, porque los pacientes economizan. Simultáneamente, desarrolló criterios de diseño para llevar a cabo con éxito esas tareas. Kiser afirma: "Tenía que haber menos clics, no más. Tenía que ser más fácil, no más difícil. Y tenía que ser correcto en todo momento".
Segunda lección: Utilizá la regulación a tu favor. Aunque la regulación puede inhibir el cambio, también puede acelerarlo. En el caso de Arrive Health, Medicare cambió sus normas en 2021 para exigir que los planes Medicare Advantage ofrecieran "una herramienta de prestación de medicamentos en tiempo real". Kiser dice: "Eso realmente ayudó. Todavía tenemos que ver el impacto total, pero ampliaron la capacidad de beneficios en tiempo real no solo al médico en el punto de atención, sino también a los pacientes." En los sistema de salud, los cambios normativos pueden desatar la disrupción.
Tercera lección: Experimentar. A los profesionales sanitarios no les gusta experimentar: valoran la eficacia, la fiabilidad y la precisión. Pero la iteración es tan importante para una start-up sanitaria como lo es en otros sectores.
Kiser recuerda: "Suele ser difícil acceder a los sistemas de los médicos y a los datos de los pacientes. Pero al principio, podíamos ir al campus Anschutz de Denver o Aurora y obtener información de los usuarios. Podíamos sentarnos con ellos y entender lo que intentaban hacer. Luego volvíamos a la oficina, hacíamos cambios ese mismo día y volvíamos a hacerlo al día siguiente. Incluso ahora, seguimos utilizando muchos de esos lugares como campos de pruebas y laboratorios de aprendizaje a medida que creamos nuevas capacidades."
Cuarta lección: Trazar la senda del crecimiento. Aunque el éxito inicial es valioso, el crecimiento de las empresas de nueva creación pasa a menudo por abordar mercados adyacentes. Arrive Health los está estudiando activamente. Por ejemplo, Kiser señala que "éste es uno de los pocos lugares en los que la tecnología redujorealmente la capacidad de elección del consumidor.
Cuando tenías una receta en papel, podías ir donde quisieras. Adoptamos la receta electrónica y desaparecieron las opciones del consumidor. Aprovechar las nuevas tecnologías para reintroducir la elección del consumidor en el punto de atención y en toda la experiencia del paciente es una oportunidad. Podríamos llegar al punto de delegar la autoridad en un paciente o en su dispositivo, y luego ellos podrían dirigir la receta a una farmacia en un mercado competitivo".
Puede que las barreras a la creación de empresas innovadoras en el sector sanitario no se estén reduciendo, pero las empresas están encontrando formas de sortearlas. La historia de Arrive Health ilustra que la orientación al cliente, la elección estratégica, los terrenos de pruebas en una fase temprana y la visión de futuro pueden conseguir introducir cambios incluso cuando las fuerzas del mercado conspiran contra ellos.
*Con información de Forbes US
