En el primer semestre de 2022, DS Automobiles se consagró como líder del mercado premium en Argentina, con un 27,3% de participación. La marca, que forma parte del grupo Stellantis (presente en el país también con Fiat, Jeep, RAM, Peugeot y Citroën), está mostrando una consolidación en su segmento. Su SUV DS 7 Crossback, por ejemplo, es el vehículo premium más vendido entre los que se comercializan en la Argentina, con conoceuna participación del 43% dentro del segmento C-SUV premium. Y el SUV DS 3 Crossback se mantiene en la segunda posición.
La que maneja el volante de esta automotriz premium a nivel global es Béatrice Foucher, ejecutiva con 30 años de experiencia en la industria, en las áreas de calidad, planificación de productos, programa, desarrollo de talento de recursos humanos y desarrollo general de marca. Sus funciones ante anteriores incluyen SVP de Gestión de Talento, VP de Gestión de Talento para la Alianza y VP del Programa de Vehículos Eléctricos. En su visita al país, habló con Forbes Argentina sobre la receta de la marca para conquistar el mercado premium local.
¿Cuál es el concepto y la estrategia detrás de DS Automobiles? ¿Cómo surgió?
La idea inicial comenzó en 2014, bajo la premisa de crear una marca premium dentro de PSA, que no la tenía. Así, se tomó esa decisión por dos motivos.
El primero es que tener nuevas tecnologías y nuevas ideas iba a ayudar a la compañía a seguir avanzando. Y la segunda es que complementaba las marcas que ya existían en el grupo, además de que podíamos sumar valores franceses en el auto.
¿Qué significa esto?
En Francia hay muchas marcas de lujo, muy conocidas en el mundo, con un savoir-faire (el arte de saber disfrutar la vida) que queríamos. Consideramos que había valor en llevar ese savoir-faire y ese lujo a un auto para ofrecer algo diferente a la oferta tradicional. Así que dijimos: "Esta va a ser una nueva experiencia de lujo que, además, va a llevar nueva tecnología al grupo, de la que se van a beneficiar otras marcas". Anunciaron que todos los lanzamientos nuevos a partir de 2024-2025 van a ser eléctricos.
¿Cómo se prepara a la compañía para lograr esa meta?
El grupo empezó en 2014 con la estrategia de acelerar el desarrollo de autos eléctricos. Empezó en PSA y ahora sigue con Stellantis. Hay que entrenar a las personas, porque muchos ingenieros, por ejemplo, solían diseñar motores de diesel y ahora tienen que diseñar motores, baterías y otros componentes para autos eléctricos. Así que hay un trabajo de entrenamiento para que puedan sumar conocimiento y la capacidad de trabajar en tecnologías nuevas. Es algo que se acelera cada vez más.
¿Y cómo se prepara al mercado para esto?
Es algo interesante. Empecé a trabajar con autos eléctricos en 2012 en otra compañía. Y obviamente era un tema central, porque de hecho parecía que nadie los quería. Lo que hicimos entonces fue un trabajo de pedagogía. De explicar el beneficio de los autos eléctricos, y a medida que la tecnología, el uso y la autonomía mejoraban, las personas también entendían los beneficios. Y, a medida que cada vez más personas los usan, se genera un awareness.
Al principio es lento, pero luego se acelera. Hoy, en Noruega, el 85% de los autos que se venden a diario son eléctricos. Solo eléctricos. Obviamente, hay un incentivo por parte del gobierno, pero al final del día es porque a la gente le sirve. Entonces, este gran cambio de la industria automotriz hacia la electrificación está yendo muy, muy rápido. Tenemos dos tipos diferentes de países: aquellos que se mueven muy rápido hacia la electrificación y aquellos que van un poco más despacio. Pero, aunque haya diferentes velocidades, en el largo plazo, todos los países tendrán sus autos eléctricos.
¿En qué estado está América Latina?
Todavía no entre los más rápidos. Es una realidad. Depende mucho del contexto económico de cada país y su capacidad de tener puntos de carga también. Además de las restricciones sociales. Argentina empezará a acelerarse en esto. Estoy segura de que primero se volverá eléctrico el mercado premium, porque a ese público le gusta que se lo perciba siempre teniendo lo más nuevo.
¿Qué se necesita para acelerar la electrificación en los mercados más atrasados?
Lo primero es trabajar en la infraestructura, porque es la forma de asegurarse de que las personas puedan usar los vehículos. Pueden manejar y pueden cargar el auto. Obviamente, esto es clave. También ayuda que los gobiernos pongan incentivos para promover los vehículos eléctricos, porque eso baja el precio de entrada y es un impulso fuerte para acelerarlo. Todo ayuda. Es un cambio muy grande, no lo va a impulsar solo una cosa.
¿Por qué DS Automobiles tiene tan buenos resultados en Argentina?
En términos de market share en el mercado premium, Argentina es nuestro mejor país del mundo. Tenemos un gran equipo, sin ellos no se podría lograr. Obviamente, también tenemos muy buenos productos, acordes a lo que demanda el mercado. Y además tenemos un buen storytelling, que explica el rol de la marca y hace que se haya vuelto trendy. Cuando uno compra un auto de DS, está comprando algo sofisticado, un pedacito de Francia. Algo que es diferente y que muestra que sos diferente, que tenés buen gusto. Esta es la receta dorada para Argentina.
¿Cuáles serán los próximos pasos?
En 2023 llegarán los renovados DS 3 y DS 7. Es una actualización de estos dos SUV. Al mismo tiempo, lanzaremos a la venta el nuevo DS 4 E-Tense (híbrido enchufable) y traeremos el DS 3 E-Tense (100% eléctricos). Serán cuatro lanzamientos en total para el mercado argentino. A nivel global, el año que viene también conoceremos un modelo completamente nuevo.
Post pandemia y problemas de abastecimiento, ¿el mercado está estable de nuevo?
Lo que aprendimos en los últimos años es que ese tipo de estabilidad ya no existe. No quiero ser pesimista, pero tenemos que entender que pueden surgir cosas que no imaginábamos. Hubo una pandemia, hubo cuarentenas en países, la gente no podía salir de su casa. Después, descubrimos problemas en la producción de chips. Más tarde, Rusia tomó la decisión de invadir Ucrania. Ahora, hay problemas de logística. Para el año que viene, seguramente se regularice el tema de los chips, pero quizá surja un problema nuevo. Hay inflación en el mundo, por ejemplo. La automotriz es una de las industrias más interesantes. Así que no sé qué puede pasar el año que viene. Seguramente cosas muy buenas y otras no tanto.
Hay muy pocas mujeres liderando automotrices. ¿Cuáles fueron los principales desafíos de tu carrera?
Tuve la suerte de estar en compañías completamente abiertas a la posibilidad de ascenderme. Esto es una realidad. Estaban abiertos al crecimiento de las mujeres y por eso hoy estoy acá. Obviamente, yo también hice mucho para lograrlo. Son las dos cosas. Estoy muy feliz con esta posición y, para mí, es un privilegio. Pero lo que sí puedo decir es que tuve que aprender a cómo actuar en la industria automotriz siendo mujer. Porque no es suficiente ser buena. No alcanza.
Hay que entender que una trabaja en una empresa donde la mayoría de las personas son hombres. Y hay que entender que una opera en una compañía donde el 80% son hombres, el comportamiento es distinto. Hay que aprender a generar confianza y a mostrar que se van a generar resultados aunque el comportamiento sea diferente. Esa es una realidad.
¿Cómo se puede lograr que haya más mujeres en la industria?
Desde el lado de la ingeniería, por ejemplo, no es fácil. Si uno mira los números en Europa, las universidades de ingeniería solo tienen entre 20% y 25% de mujeres. Así que hay que empezar por ahí. Pero, una vez que se recluta a las mujeres, hay que trabajar en que puedan entender que operan en un ambiente manejado por hombres. Hay que entrenarse y entender qué es diferente, cómo funciona. El entrenamiento es muy importante.
Cuando trabajé en Recursos Humanos, desarrollé un entrenamiento específico para las mujeres que se enfocaba en cómo ser líderes. El título era: "Sé tu propia líder". No hay que tratar de copiar a otros, siendo mujeres tenemos comportamientos diferentes, pero podemos demostrarles a nuestros jefes que pueden confiar en nosotras. Al mismo tiempo, el equipo ejecutivo necesita tener un equipo diverso. No sirve tener clones. Para mí, llegar acá fue un largo camino que no tuvo una salida obvia desde el día uno. De hecho, lo entendí bastante tarde. Necesitamos más mentoreo, más entrenamiento.