¿Estamos ante el fin del trabajo tal como lo conocemos? El planteo lo hace en su último libro Luis Guastini, director general y presidente de ManpowerGroup Argentina, compañía en la que trabaja desde 1996. Titulado "¿El fin del trabajo? Estrategias de adaptación para líderes en la era digital?", Guastini hace un análisis y un recorrido sobre cómo la tecnología -y en especial la inteligencia artificial (IA)- están modificando la forma de trabajar (y vivir), además de ser una exploración sobre el futuro del trabajo y el liderazgo en la era de la IA.

"Es una pregunta que todavía no está del todo cerrada", asegura Guastini. "En la década del '70, el autor Jeremy Rifkin escribió un libro que se llama 'El fin del trabajo' como una afirmación. Él estaba muy conmocionado por la implementación de robots en la industria manufacturera estadounidense y la pérdida de empleos. El libro gira alrededor de que indudablemente la tecnología va a generar una destrucción de empleos en el corto plazo y termina su análisis diciendo que la manera de resolver es reduciendo la carga horaria. Y, si bien es cierto que hay actividades que destruyeron empleo, se crearon muchísimas otras posiciones laborales. En general, la historia lo que viene demostrando es que al final del día la tecnología termina creando más puestos de trabajo de los que destruye", completa la idea.

¿Cuál es la diferencia ahora? 

La velocidad con la que se destruyen posiciones y la velocidad con la que la gente está en condiciones de poder tomar los nuevos puestos que se creen. Estamos como en una paradoja, donde por un lado hay mucha gente buscando laburo que no lo consigue y muchas empresas que están desesperadas por conseguir empleados y que no los tienen. Un estudio estima que para el 2030 la cantidad de vacantes sin cubrir en el mundo va a ser equivalente a toda la población de Alemania. Y no es solamente de países desarrollados: el 76% de los empleadores en Argentina dicen que tienen dificultades para conseguir el talento que están buscando.

De ahí surge un poco la premisa del título del libro... 

Un poco chicaneando el título de Rifkin, mi idea fue dejarlo con un signo de interrogación. ¿Realmente va a ser el fin del trabajo o va a haber un trabajo distinto?. En el libro hablo mucho de lo que les pasa a las empresas cuando tienen que enfrentarse a un cambio tecnológico. De hecho, la velocidad con la que la gente adoptó ChatGPT no es la misma a la que las empresas están adoptando la IA. El problema es que cuando las empresas intentan incorporar tecnología en sus organizaciones, la gran mayoría de las veces fracasa. A partir de la experiencia, del contacto diario que tengo con clientes y de haber investigado el tema, traté de contar cuáles son los principales problemas por los que las empresas suelen fracasar en esta implementación.

¿Cómo tiene que transformarse hoy el líder en este contexto?

Después de la pandemia, los líderes, no importa el lugar donde están ubicados, son los que más están sufriendo una continua tensión entre lo que esperan las empresas y las expectativas de la gente. Hay mucha presión de las organizaciones por mejorar la productividad -es "el" tema. Y los que están recibiendo la mayor presión son los líderes, porque la gente cambió completamente su forma de ver el laburo después de la pandemia. Si me preguntabas hace 5 años, te decía: "Los dos grandes elementos que definen cuándo una persona quiere estar o no en un trabajo tienen que ver con el salario y la posibilidad de desarrollo" -suponiendo que el clima laboral es bueno. Ahora se agregaron tres motores nuevos o tres expectativas.

¿Cuáles son? 

Uno es la flexibilidad, que no es lo mismo que el teletrabajo. Flexibilidad es: "Si tengo que ir 4 días porque esta semana tengo que ir 4 días voy, pero si la otra semana necesito quedarme en casa, puedo". Segundo, el bienestar, la salud mental y física, pasó a estar en primer lugar a la hora de elegir un trabajo. La gente quiere trabajar en empresas que realmente se preocupen por el bienestar físico y mental de la gente. El 50% de los trabajadores en el mundo hoy dicen que están trabajando en exceso, sobreexigidos, al borde del stress, y un 30% dice que se siente incomprendido por su jefe.

La flexibilidad o el tener límites marcados a veces genera ciertos conflictos o tensiones... 

Sí, es uno de los grandes riesgos. Tengo mucha desconfianza sobre el tema de la productividad. Muchas empresas grandes globales están decidiendo volver a esquemas totalmente presenciales. Las organizaciones son muy snobs y ese es uno de los grandes riesgos por los cuales fracasan muchas iniciativas: se suben a la ola de lo que hacen otra compañías sin analizar si eso va con ellas. Y muchas veces tiene que ver con cuestiones alejadas de las relaciones laborales, el tener las oficinas vacías. No hay ninguna demostración empírica de que la productividad haya empeorado con el teletrabajo. El problema real es que para algunas personas es muy difícil establecer separaciones entre su vida. Es un gran riesgo desde el punto de vista de salud mental. ¿Eso significa que hay que volver a la presencialidad? Probablemente no, pero las empresas tienen que estar atentas a que no pase que alguien termine trabajando a las 11 de la noche porque tuvo que ir a hacer un examen médico a la mañana.

¿Y el tercer factor? 

El propósito.

En el último tiempo se habló mucho del propósito. ¿Cómo se logra que no sea un concepto vacío? 

Voy a darte un ejemplo. Si trabajás en un banco, ¿qué te moviliza más? ¿Que RR.HH. te diga que están en tal lista de mejores lugares para trabajar o que te digan: 'Con el laburo que hiciste hoy le pudimos dar un préstamo a esta Pyme que le pudo dar trabajo a 30 familias. Ese fue tu aporte, que trasciende el ánimo de lucro de la organización'. Cuando las palabras se empiezan a utilizar demasiado se pierde un poco el sentido de qué significa esto en la práctica. "Propósito" parece cualquier cosa, un cartelito que colgaste en la pared para decir que tenés una visión trascendente, pero en realidad tiene que ver con el día a día de lo que uno hace.

¿Cómo se trabaja entonces con esta aceleración de las implementaciones tecnológicas y el tener que mantenernos capacitados de forma constante? 

Cuando empecé a escribir el libro, tenía algunas ideas de lo que quería decir, pero no quería hablar de la IA de segunda mano. Entonces, el libro lo escribí usando ChatGPT como asistente y aprendí un montón respecto de para qué sirve, para qué no, cómo funciona. Para sacarle provecho a la IA necesitás como mínimo dos habilidades muy poderosas. La comunicación, porque te comunicás usando el lenguaje natural con un algoritmo que utiliza lenguaje natural que tiene un montón de limitaciones. Entonces, si no podés comunicarle bien al algoritmo lo que necesitás, te da una respuesta muy pobre y a veces incorrecta.

¿Y la otra? 

Pensamiento crítico y asociación de ideas. En el libro uso muchas referencias a películas y series. Es dificilísimo que le puedas decir a una IA: "Juntame la serie que se te ocurra con el tema" y que te lo saque automáticamente. Es un proceso, vas iterando, te vas comunicando con la IA como si fuera un asistente, y a partir de ahí vas sacando conclusiones. La capacidad de unir ideas desconectadas y utilizar la IA para potenciarlo es lo que te marca la diferencia si vas a ser más productivo o no.

No tanto el conocimiento técnico, entonces... 

Las dos habilidades más importantes que mencioné no son técnicas, son habilidades blandas: tener la capacidad de pensar críticamente, de poder comunicarte, de poder asociar ideas inconexas, de poder resolver un problema. Esas skills (sumadas a muchas otras, como empatía o creatividad) no son habilidades que se puedan enseñar fácilmente en un upskilling o en un reskilling. Sí podés, con relativa facilidad, enseñarles a tus empleados a utilizar una nueva tecnología. Pero hay habilidades que son más constitutivas del carácter, las necesitás aprender en el colegio y en la familia, en la casa.

¿Cómo capacitás a una persona en empatía? No es apretar un botón y aprender a hacerlo... 

Es dificilísimo. Se puede, hay herramientas de coaching que te ayudan a desarrollar ciertas competencias, pero no vas a ir a una capacitación de una horita y te vas con una habilidad nueva. El problema es que tenemos un sistema educativo que está pensado para otro modelo industrial, otro modelo de desarrollo. Nuestra escuela está pensada para el modelo educativo similar a una línea de producción. Entra el insumo, que es el chico de 6 años que no sabe nada, en una línea de producción que son los grados. Tenés controles de calidad y aprueba, puede pasar al siguiente nivel. Esto es un problema mundial. Salvo algunos países que avanzaron en el sentido contrario, en la mayoría la forma de aprender está más orientada a la adquisición de conocimientos que al desarrollo de habilidades.

¿Por ejemplo? 

Todos los momentos de la verdad en el sistema educativo formal, salvo algunas excepciones, son momentos de pura individualidad. Podés tener tu grupo de estudio, pero en el momento de rendir, sos vos contra el examen. Eso te lo inculcan desde muy chiquitito hasta que salís prácticamente de la universidad. Tenés excepciones, claro. Y lo primero que les dicen en una inducción en una empresa es: "Acá valoramos el trabajo en equipo". ¿Cómo querés que haga el trabajo ese pibe que nunca en su vida le dijeron que el resultado dependía de la interacción con otros? Ese cambio en el modelo educativo no está formando parte de la agenda de nadie. Entonces, la tecnología va avanzando, cada vez requiere que la gente tenga habilidades nuevas que no son necesariamente técnicas y no hay una discusión sobre cuál es el modelo educativo que necesitamos.

¿Se puede alguien transformar en líder si no lo tiene más innato o aprendido? 

Hay quienes dicen que en realidad el gran problema es que las organizaciones suelen poner muletas que enmascaran las incompetencias de los líderes. Los líderes que no tienen este tipo de competencias (sobre todo las blandas) pueden ser muy exitosos porque se apalancan en la inercia de las organizaciones. Cuando perdés todo punto de referencia y la organización ya no te puede dar soluciones es donde empiezan a aparecer las incompetencias de los líderes. Por eso en la pandemia se hablaba tanto de esto. Puso de manifiesto que había muchos líderes que no habían desarrollado habilidades necesarias para poder lidiar con estos contextos de incertidumbre.

¿Se están transformando los modelos organizacionales? Por ejemplo, alejándose de lo piramidal... 

Las organizaciones son grupos de personas. Ahora, ese grupo de personas con el tiempo ha ido aprendiendo que si hacían las cosas de una determinada manera lograba sobrevivir. Y el fin último de una organización es sobrevivir, mantenerse. Esas cosas que los grupos humanos aprenden y después van enseñando a las nuevas personas que se incorporan es lo que normalmente llamamos cultura. El gran problema es que cada organización fue formando un entramado cultural distinto. Cuando vemos determinadas declaraciones respecto de qué está pasando en el mundo corporativo, suelen ser generalizaciones y no toda solución es aplicable a todas las culturas en el mismo momento.

¿Cómo se vio esto en el último tiempo? 

Cada época va signada por alguna moda, como las metodologías, que a algunas empresas les va fantástico y a otras las hace fracasar estrepitosamente. Vas, capacitás a toda la gente en metodologías ágiles y la empresa no es más ágil, porque la cultura no se la banca. Lo mismo pasa con las estructuras, que de alguna manera tratan de reflejar cómo es el entramado de poder dentro de una organización. Necesitás alinear voluntades y para eso necesitás poder para que las personas decidan acordar, darle prioridad al interés general. La estructura de alguna manera trata de reflejar cómo es esa forma de manejarse el poder. A veces el poder está en los mandos medios, a veces está en las bases, a veces está afuera. Entonces, depende de cada organización, de cada cultura. Hay compañías que probaron armar células de trabajo sin jefes, autogestionadas con profesionales, y fueron fracasos estrepitosos porque la gente necesitaba que alguien los coordine. Dicho esto, parecería que la agilidad que requieren las empresas se vuelve muy difícil de alcanzar cuando tenés muchos escalones. Por otro lado, cuanto más chata es una organización, más concentrado está el poder en pocas personas y más riesgo tenés que la persona que está liderando se equivoque, porque tiene menos diversidad de opinión. No hay una única receta para todas las organizaciones.

¿En qué te ayudó este proceso a vos? 

A todos los líderes, cuando les preguntás si consideran que son buenos comunicadores, que tienen buenas habilidades de comunicación, solemos decir: "Sí. Si no, no hubiera llegado a donde estoy". Cuando te enfrentás con la dura realidad de que tenés que darle instrucciones a una IA te das cuenta de la cantidad de assumptions y presuposiciones que tenés a la hora de dar una orden. Cuando le preguntás a la IA: "Decime qué necesitás para esto que yo te estoy pidiendo" y te tira como 20 cuestiones que ni te habías dado cuenta de que eran importantes, empezás a entrenar en la cabeza cómo comunicarte con el resto de las personas y ser mucho más asertivo a la hora de explicar lo que necesitás. Me encantaría que a todos los chicos en el colegio les enseñen a utilizar IA para desarrollar esas habilidades, y a nosotros también en el trabajo.