Aspirar a una posición en la alta dirección unos 15 años atrás implicaba seguir un camino ordenado, pero demandaba invertir en soluciones que se encontraban fuera de la empresa y muy vinculada a la formación académica. De hecho la mayoría de los aspirantes a CEOs (seguramente habrá excepciones) presentaban un perfil similar. Se aseguraban primero cursar una carrera de grado tradicional de fuerte formación de base como Ingeniería, Administración de Empresas, Derecho o Contabilidad, una maestría en negocios o finanzas en el exterior o una prestigiosa universidad de posgrado local y algunos cursos de entrenamiento gerencial eran la base importante para aspirar a una posición de liderazgo.
A todo este bagaje de conocimientos era importante sumarle años de trabajo en multinacionales, en lo posible haber tenido un equipo de gente a cargo, alguna experiencia internacional, buenos vínculos con los directivos y años de gestión en algún área estratégica. Todos estos hechos, reunidos en un curriculum vitae podían brindar pistas de que el candidato tenía potencial para la alta dirección.
En la actualidad el peso de estas variables es inverso y al mismo tiempo, no existen tantas semejanzas o un patrón en común en lo que respecta a la formación de un líder. El proceso ya no es tan lineal, la academia es valorada pero no tiene el mismo peso que antes para orientar a un candidato a llegar a la cima de una empresa. De hecho, las escuelas de negocios viraron su modelo de educación de posgrados y confían más en los ejercicios prácticos de un caso real o resolución de problemas para formar capacidades. La mirada crítica de un asunto puede ser más valorada que una evaluación tradicional de conocimientos por medio de exámenes.
Lo más positivo de este cambio es que las empresas pueden, por sus propios medios, contribuir mucho más en la formación de líderes que en el pasado. Tienen varias “herramientas” a mano para modelar los perfiles que detectan con potencial. Es que la clave en la formación de un ejecutivo con alto potencial hoy pasa por dotarlo de experiencias que amplíen su capacidad de liderar. Las experiencias formativas de talentos pueden empezar a asignarse desde fases tempranas de un profesional, apenas se detecta el potencial de alto desempeño.
Hay varias estrategias para formar ejecutivos que no suponen una enorme inversión de recursos que ya utilizan las grandes empresas y están a mano de las pymes y startups pujantes, aquellas que buscan crecer. Una de ellas, muy fácil de aplicar pero debe estar bien planeada es lograr que un ejecutivo rote en distintas posiciones estratégicas dentro de la misma empresa.
Esto le da una visión global del negocio y evita que el ejecutivo se encierre solamente en su expertise o propia seguridad. Interactuar con otras áreas para completar su aprendizaje sobre el negocio es altamente formativo. Otra experiencia que brinda un salto en la carrera corporativa es la formación de grupos de trabajo atados a un proyecto.
El CEO en funciones tiene el poder seleccionar a esos talentos que cree que pueden liderar la compañía el día de mañana cuando deje su posición. Nombrar un grupo afín, reducido, que haga seguimiento y participe en la toma de decisiones de un proyecto que lleve a la empresa a renovarse o encarar una nueva línea de negocios es también una manera de sumar ejecutivos de distintos niveles que compartan la gestión con los altos directivos. La apertura de un área o la expansión a nuevos países, como iniciar la exportación de un producto son también instancias que pueden ser reservadas para que los futuros líderes tomen iniciativas y desarrollen y ejerciten las aptitudes de liderazgo.
Existen una infinidad de tareas, funciones y grandes proyectos que se inician en la propia empresa que le permiten brindar excelentes experiencias a quien empiece a destacarse como profesional. Son situaciones de exposición a realidades y desafíos muy concretos en las que los líderes tienen que estar dispuestos a invertir tiempo en organizar y acompañar a quienes buscan formar como líderes. Abundan oportunidades genuinas para encarar negociaciones, avanzar con cambios e interactuar con otros países que pueden dejar enseñanzas para mejorar las capacidades de decisión y gestión de los ejecutivos.
Al compartir responsabilidades y tomar decisiones junto a la alta gerencia, los futuros líderes van a también generar un sentido de pertenencia mayor con la empresa. En definitiva, una empresa que se propone desarrollar a sus ejecutivos puede tener, entre sus propios ejecutivos, una buena cantera de talentos que le permitirá contar con una sólido plan de sucesión de sus actuales líderes.
*La columna fue escrita por Gonzalo Mata, CEO y fundador de Wall Chase