Hoy en día vemos mujeres en casi todo tipo de organizaciones, pero su representación en la cumbre y en ciertas áreas de conocimiento sigue siendo escasa. ¿Qué hay detrás de este fenómeno y cuáles serían las ventajas de fomentar una mayor presencia femenina en estos roles?

La creciente relevancia de la equidad en las organizaciones

El impulso hacia la equidad de género en el desarrollo de roles de liderazgo es un elemento clave dentro del objetivo número 5 de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible. Las empresas que no logren avances en esta dirección estarán cada vez más desalineadas con las tendencias globales. No obstante, los logros en este ámbito son escasos.

Investigaciones recientes, como la de Keller y Olney (2023), que analizan datos de empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos durante el último cuarto de siglo, revelan que las mujeres, que representan solo el 6 % de los altos ejecutivos, tienen una mayor rotación en el mercado laboral y ganan menos que los hombres. En el ranking Fortune 500, las mujeres CEO alcanzan una presencia del 10 %. Según el European Institute of Gender Equality, solo el 8 % de los CEO son mujeres (Schoonjans y Buchwald, 2024). En Uruguay, el estudio del Círculo para la Mejor Gobernanza de las Organizaciones reveló una presencia del 6,6 % de mujeres en directorios.

Detrás de esto, hay un entramado de variables que van desde lo individual (autoconfianza, autoeficacia percibida, intención de liderar) hasta lo cultural. Son clave las políticas y prácticas de gestión humana que promuevan la equidad, los estereotipos y sesgos predominantes en cada organización.

Autodiagnóstico y estrategia local

La brecha de género en posiciones de liderazgo es un fenómeno global, pero requiere abordajes contextualizados.

El tipo de organización que somos y el estilo de liderazgo que promovemos influyen en el acceso de las mujeres a los cargos de alta dirección. ¿Qué deberían tomar en cuenta las empresas al momento de plantearse este tema?

La agenda de diversidad e inclusión varía de país a país; por ejemplo, en Chile, el nivel socioeconómico puede ser muy relevante, mientras que en Brasil lo es la raza. Por ello, se recomienda tomar los valores organizacionales globales, pero al elaborar la estrategia de DEIB (diversidad, equidad, inclusión y pertenencia), "hacer una bajada" al contexto local.

Asimismo, cada organización debe realizar un autodiagnóstico para identificar sus puntos de dolor, estereotipos y sesgos predominantes, respondiendo a la pregunta: ¿hay personas que sienten que no tienen las mismas oportunidades de crecer? Esto implica analizar nuestras prácticas de atracción, selección y desarrollo de talento, así como los beneficios y la propuesta de valor.

Por último, estas iniciativas deben encontrar a las mujeres preparadas. Un alto ejecutivo me dijo una vez: "Yo ofrezco roles de mayor responsabilidad, pero las mujeres no aceptan". Es imprescindible trabajar en nuestro pipeline de líderes y brindar formación en gestión de la diversidad. Vivimos en una era de fuertes transformaciones del negocio y hay expectativa por nuevos liderazgos, con un rol clave del departamento de gestión humana para apoyar el desarrollo de la próxima generación de líderes.

El rol clave de las escuelas de negocios

La brecha de género en la alta dirección representa una pérdida significativa de talento femenino y un obstáculo para las empresas que desean desarrollar su mejor versión.

En este contexto, la formación es clave para generar conciencia acerca de cómo una mayor equidad en el ambiente de trabajo y el desarrollo de liderazgos inclusivos promueven mejores resultados organizacionales, asociados con el engagement de los colaboradores y la innovación.

Desde la Universidad ORT Uruguay hemos logrado posicionarnos como socios estratégicos en formación. A través de nuestros programas de postgrado y formación ejecutiva en Gestión de Directorios, Desarrollo de Mujeres Líderes y Gestión de la Diversidad en la Organización, estamos liderando el cambio en Uruguay hacia este nuevo paradigma.