Actualmente existen innumerables bibliografías dedicadas a cómo conseguir el trabajo ideal. Sin embargo, no he encontrado ninguna que se dedicara o al menos basara sus dichos en una profunda investigación sobre porqué un gran número de aspirantes bien calificados, que se postulan a vacantes técnicamente afines a su perfil, son excluidos o autoexcluidos de organizaciones importantes en cortos períodos de tiempo.

Esta rotación, con un alto costo económico para ambas partes, tiene un peso mucho mayor a nivel emocional e institucional también. Es sabido que una dirección de compañía que apoya a un gerente nuevo, y lo desplaza en menos de 12 meses, pierde credibilidad, y la tarea de volver a validar a un nuevo recurso con la sospecha de que tal vez tampoco prospere, hace que algunos departamentos se conviertan en “tierra de nadie” y su imagen institucional pierda fuerza y liderazgo.

Asimismo, en el caso del candidato, una exclusión no voluntaria o una renuncia obligada por la presión psicológica, puede tener consecuencias gravísimas, tanto a nivel curricular como de autoestima. En un estudio realizado por GI Group, sobre 175 casos de selecciones en gerencias medias, solo el 46% de las personas seleccionadas continuaba en su puesto después de los 12 meses. 38 personas renunciaron, mientras que la altísima cifra de 52 (30%) habían sido desvinculados o reacomodados en puestos diferentes, como salida alternativa y no como promoción. Analizando en el tiempo los egresos, las renuncias se producen entre los 3 y 6 meses, mientras que los despidos aparecen entre los 9 y los 12 meses. Parece que las empresas le tienen más paciencia a los empleados que ellos a las empresas.

¿Por qué alguien renunciaría a un puesto de trabajo al que recién ingresó, y que suponía una mejora?

En el 88% de los casos, los interesados admiten que se fueron por causas que si las hubieran sabido al ingreso, no hubieran aceptado la propuesta. Un proceso de selección no es un proceso igualitario, por lo tanto es raro encontrar postulantes que se animen a preguntar cosas como: ¿Voy a tener oficina propia? ¿Los gastos de los viajes los pago yo y los reintegran? ¿En cuánto tiempo? Si mi departamento necesita un recurso más, ¿puedo contratarlo o necesito 10 autorizaciones previas? Estas cuestiones que suelen parecernos triviales, no lo son cuando estamos hablando de retener recursos valiosos.

A modo de ejemplo, “Pablo” me confió lo siguiente: “Dejé un puesto de encargado de compras en una pyme de envergadura, donde tenía oficina propia y compartía una asistente, para pasar al mismo puesto en una multinacional. Aunque el trabajo era el mismo y el sueldo mejor, jamás pensé que me meterían en un box, que estaría en hoteles de 2 estrellas en los viajes y que debía viajar domingos y volver los sábados, quitando así tiempo a mi familia. En mi CV era bueno el cambio, en la práctica me sentía caminando para atrás en mi carrera. Resistí 6 meses”.

Mira también

Feedback de desempeño: El cuestionario clave para enfocarse en la mejora continua

Espacio virtual: cómo el metaverso impactará en el futuro de la educación

Como tantos otros, Pablo había pasado por una entrevista de selección en una bonita consultora del microcentro porteño, y luego por otra en la empresa. Nunca vio su futuro lugar de trabajo, y no se animó a preguntar (o dio por hecho lo que no era).

Mira también

Así ayudan los trabajadores remotos a las empresas a abordar la crisis de escasez de talentos

Analizando los egresos, las razones conductuales y emocionales arrasan con respecto a los conocimientos técnicos. Casi nunca se despide a alguien porque no sabe: casi siempre es porque no puede, no quiere, no consigue, no se adapta.

Un gerente entrevistado, “Sergio” me comenta su caso: “Necesitábamos a alguien para “ayer”, llamé a la consultora de siempre. Me mandaron tres candidatos, todos aptos, con informes psicotécnicos de los que deduje que ninguno estaba loco. Charlé con cada uno unos 30 minutos, en medio de los llamados y mis tareas habituales. Elegí al que me pareció mejor, y no resultó. Al año tuve que sacarlo, era un buen técnico, pero sin pasta de gerente”.

Es increíble que mientras existe una casi total aceptación de la importancia de la conducta del individuo y de los factores emocionales en la gerencia, cuando uno indaga en cómo se seleccionan los candidatos, en la práctica seguimos con la antigua trilogía básica de CV - 1 o 2 entrevistas - psicotécnico tradicional. Lo que es en mi experiencia, en términos conductuales, igual a nada. 

Aunque hay excepciones:
 

• Sigue habiendo CV de personas aspirando a puestos gerenciales sin ninguna formación en la conducción de equipos, selección de personal y evaluación de desempeño. Error de los candidatos.

• Sigue habiendo departamentos de RRHH y consultoras que no se toman en serio el relevo de aspectos conductuales e higiénicos de los puestos, ni de los candidatos. Error del área.

• Sigue habiendo empresas con gerentes que necesitan personal (y del bueno) pero no están dispuestos a “perder el tiempo” detallando perfiles o enumerando aspectos conductuales, o leyendo cuidadosamente los informes, o teniendo entrevistas en profundidad. Error de las empresas.

Hace 20 años Art Mc Neil decía “las personas son admitidas por su competitividad técnica y despedidas por su incompetencia emocional”. Será cuestión de empezar a creerle de una vez, y a cambiar los procesos de selección en serio. Por el bien de ambas partes.
 

*La columna fue escrita por Alejandra Figini, Country Manager de Gi Group Holding Argentina