Desde mis inicios en el mercado laboral, hace unas tres décadas, tuve la suerte de desempeñarme en empresas modernas, adelantadas a sus tiempos. Hace algo más de diez años, ya manejaba equipos en distintos países desde un café con mi laptop y un celular. Durante la pandemia, tuve la oportunidad de acompañar a la comunidad y a algunos de nuestros clientes en esos difíciles momentos de soltar el control y adoptar un nuevo paradigma basado, sobre todo, en la confianza.
Hoy nos encontramos en un momento histórico para quienes nos dedicamos a liderar procesos de transformación en empresas. Es cierto que no es fácil, pero hay una decisión personal a tomar ante cada circunstancia: o nos resistimos y quejamos, o aprendemos a aceptar y accionar en un círculo virtuoso de aprendizaje continuo. A mis 50s, a esto le llamo ser joven: mantener la flexibilidad y la perspectiva, soltar lo que ya no funciona y tomar lo nuevo cada vez más ágilmente. Esto nos transforma como seres humanos, porque tarde o temprano entendemos que no es posible un cambio organizacional sin un cambio humano individual que lidere lo colectivo.
Estas nociones y un propósito que compartimos, fueron las que me llevaron a fundar junto a mis socios a Readiness Global, queríamos impulsar a las empresas en su proceso de cambio cultural. Nos enfocamos en lograr que el proceso de cambio funcione como un único flujo, como una dinámica única desde la visión de negocio en coherencia con la cultura organizacional en sintonía con los cambios requeridos en las dimensiones de personas, de procesos y de tecnología, pensados de manera integral.
Muchas veces, modificar una organización implica hacer un cambio cultural rupturista que permita construir una visión compartida, agilizar las estructuras y valorar más el trabajo enfocado en el cliente. Y por ende creo que tenemos que cortar con esa idea de “para que me vaya bien solo tengo que hacer mi trabajo”. En el contexto de alta volatilidad actual, es necesario impulsar el desarrollo de una cultura colaborativa que empodere a cada colaborador, donde todos puedan hacer un aporte significativo desde el primer momento. Por ejemplo, un empleado junior puede encontrar una solución a un problema relevante para la compañía y ser valorado por eso. Esto requiere de una mirada muy diferente de las estructuras pero sobre todo de una nueva manera de pensar.
Ahora bien, el desafío está en encontrar de qué manera se articulan los mecanismos para que las empresas puedan lograr estos cambios culturales o mejor dicho, de detectar y activar los aspectos de la propia cultura que sean más afines a las nuevas necesidades del contexto y aprender a soltar aquellos que rigidicen el flujo de adaptación.
El principal desafío en pos de esta transformación no pasa por tratar de predecir el futuro, sino más bien de diseñarlo. El mañana es incierto, no tiene tanto sentido hoy pensar en un plan a cinco años pero sí es posible pensar en grandes lineamientos que tiendan a afinar la sensibilidad de la organización a las necesidades del cliente y a otros cambios de contexto, y por supuesto a maximizar la capacidad de reacción interna a tales cambios. Es más recomendable enfocar metas más cercanas, experimentar con propuesta de valor imperfectas pero tangibles, asegurar un feedback continuo del cliente y abrir bien los oídos para escuchar las oportunidades de mejora, lo que requiere de cercanía y de sólidas capacidades de comunicación interna y externa.
Los perfiles profesionales requieren cada vez más de habilidades ligadas a tecnología. Podemos imaginar un futuro en el que cada colaborador es miembro de un equipo mixto conformado por lo digital y lo humano, es por esta razón que la “alfabetización digital” toma cada vez más relevancia. Pero por otro lado, en la medida que la inteligencia artificial avance, serán las personas las que se ocupen no sólo de sostener el entorno tecnológico, sino también de los intangibles claves de la empresa, su identidad, el liderazgo, la ética, la responsabilidad social y de las personas que se desempeñarán, y ya sucede, en un continuo de cambios, vamos a requerir ahora más que nunca la capacidad de adaptación y de manejo de la incertidumbre.
Este el entorno tan desafiante nos demanda creatividad a cada paso del camino, cada proyecto debe tener en cuenta el corazón de la organización, y poner en marcha nuevas herramientas que faciliten la construcción de cambios sostenibles. Por ejemplo es vital trabajar con el grupo humano particular, hacerlo participe, o más bien “dueño” de su propia transformación, en entornos psicológicamente seguros, e incluso incorporar capacidades de maneras más amenas, por ejemplo, a través de herramientas de gamificación, en las que recurrimos a los principios del juego para motivar y guiar los procesos de cambio. La tecnología también nos permite ejecutar de mejor manera la gestión del cambio, prácticamente democratizando la participación individual o grupal en la creación de soluciones y en su puesta en marcha. De este modo ya no se “empujan” las mejoras, sino que emergen desde la co-creación colectiva dinamizada por nuestro equipo especializado.
Los procesos de transformación son antes que nada un conjunto de personas visitando y superando sus propias limitaciones, lo que requiere activar la confianza de cada miembro de la organización para dar con los propios mecanismos internos que les permitan dejar atrás una manera de ser y hacer, y adoptar lo nuevo. Siempre en nuestro proyectos ponemos en el centro a las personas, y recreamos entornos de trabajo seguros para la innovación, ya que solo sobre esas bases podemos lograr la implementación sostenible de los cambios que cada organización requiera.
*La columna fue escrita por José Saha, COO de la consultora Readiness Global.