Dependiendo del negocio y sus circunstancias, la innovación puede ser parte del ADN de la organización, la ventaja competitiva, un booster de crecimiento o un factor de mejora continua. Entender cómo se gestiona desde la cultura organizacional es a esta altura ineludible.

De la mano de la agilidad, el foco en la colaboración como “glueing factor” aparece con más vigor que nunca. Se retoman viejas discusiones acerca del tamaño adecuado de los equipos, la frecuencia y tipo de reuniones, los mecanismos de delegación y control y el análisis del más sano equilibrio entre teamplayers con perfiles heterogéneos.

Mientras todo esto se exploraba con distintos diseños culturales, empezamos a acceder a resultados de investigación que aclaran el camino con contundencia, como el informe de Stuart R. Levine bajo el título Diversity Confirmed To Boost Innovation And Financial Results. 

Hace referencia al ranking de The Wall Street Journal que analizó las empresas S&P 500 y concluyó que las culturas de diversidad e inclusión crean una ventaja competitiva frente a sus pares, y afirma que los equipos socialmente diversos son más innovadores y productivos que los grupos homogéneos.

En uno de sus informes del año pasado (Building a world-class Dutch start-up ecosystem), McKinsey presenta la estrategia holandesa de construcción de un ecosistema emprendedor. Ya se empieza a hilar más fino en el tipo de heterogeneidad que se considera generativa.

Se plantea aumentar la participación de emprendedores con un background no académico, la proporción de mujeres emprendedoras, duplicar la cantidad de fundadores de origen migrante no occidental y aumentar los spin offs de universidades e instituciones de investigación. 

En esa misma lista aparece mencionada la necesidad de elevar la proporción de emprendedores con experiencia. 

Esto pone sobre la mesa juicios y prejuicios acerca de la correlación entre juventud e innovación. Incluso personas maduras de la generación X —también llamada “invisible”— suelen pensar que los emprendedores son siempre gente joven y no logran verse a sí mismas con todo su potencial y su historial realizador.

Una investigación realizada en el MIT reveló que la edad promedio de un emprendedor exitoso que funda una empresa en EE.UU. es de 45 años. 

El principal hallazgo en Founder Age for High-Growth Entrepreneurship es que la preferencia de los medios de información por youth-centric businesses puede estar soslayando el rol decisivo de los emprendedores maduros. 

Su aporte se nutre del hecho de haber vivido más, tener más vínculos sociales, más solidez económica y menos dificultad para acceder al crédito.

Del mismo modo, nadie cuestiona el impulso propio de la juventud, sus ideas disruptivas, vitalidad, espalda para el riesgo, y —sobre todo— su capacidad de entender las necesidades de otras personas de su generación e inspirarlas.

En su investigación El ascenso de los trabajos amigables con la edad, Daron Acemoglu, del MIT, junto a Andrew Scott y Nicolaj Sondeergard Muhlbach, descubrieron que en los últimos 30 años tres cuartas partes de los empleos en EE.UU. se volvieron más adaptados a las preferencias de personas adultas. 

Esto es, se ven descripciones de trabajos con mayor autonomía y menos demanda física. Y en 2022, por primera vez, hay más personas mayores de 45 años en el mercado laboral estadounidense que menores de 45.

Ni un “bloque de boomers” puede abrochar un sistema que los perpetúe en sus cargos; ni tampoco irrumpen los centennials —demonizados— a barrer con el pasado desconociendo el mérito de quienes les preceden.

El factor generacional —así como otras características del perfil personal— de los miembros del equipo es un elemento que estamos obligados a gestionar desde una perspectiva cultural y con metas de diversidad e inclusión.

No se trata solo de lograr mejores resultados, sino de además marcar el camino en el fortalecimiento de nuestras comunidades, rechazando activamente la tentación de privilegiar unos grupos de la sociedad sobre otros.