Creemos que la capacidad de “operar en modo crisis” es lo que hace que una organización tenga la fortaleza y habilidad para superar estos momentos, obtener buenos resultados y salir más fortalecida. En la región vemos casos exitosos que lo han logrado, no solo una vez, sino de forma sostenida y Uruguay no es la excepción. En nuestras conversaciones con altos ejecutivos de esas empresas identificamos algunas características comunes:

1. Propósito común compartido. Tenerlo ayuda a la toma de decisiones, a su justificación y sobre todo a la implementación de las acciones clave. Por el contrario, la ausencia de propósito o falta de claridad sobre el mismo puede traer procesos de crítica, cuestionamientos de las decisiones y frenos permanentes en la implementación. Su explicación y enseñanza es responsabilidad de los líderes de la organización, no solo de comunicarlo, sino de vivirlo.

2. Ventajas competitivas claras. Son aquellos (pocos) elementos clave a mantener: una visión y objetivos estratégicos claros a largo y corto plazo, respaldados por capacidades distintivas, activos tangibles e intangibles imbuidos en los aspectos centrales de cada negocio, que conserven su valor en los múltiples escenarios a que se enfrenten. 

Se debe tener una visión lo más objetiva posible, y no interna, de la real generación de valor; muchas veces lograrlo resulta más difícil de lo que parece.

3. Capacidad de adaptarse e innovar. En las empresas que sobreviven y ganan la “parálisis por análisis” no es algo presente. Luchar contra la tendencia del cerebro a focalizarse primariamente en lo negativo en vez de valorar lo positivo es uno de los aspectos más difíciles para lograr innovar. 

Basta que una persona plantee una idea nueva en una reunión, para que la mayoría automáticamente piense en todos los “no” posibles. Este es uno de los aspectos en que los líderes deben trabajar para fomentar la innovación.

4. Tecnología como habilitador. Las empresas exitosas toman los avances tecnológicos que para otros son amenazas como fuentes de innovación y de oportunidades. Incluso deben ser analizados como factores de supervivencia. 

Si la empresa no evalúa las disrupciones tecnológicas y busca sacar provecho de ellas, corre el riesgo de que un competidor lo haga. 

Las inversiones en avances tecnológicos que aseguren la innovación y la transformación competitiva no deben ser abandonadas en los momentos de incertidumbre, sino todo lo contrario.

5. Velocidad en la toma de decisiones. Para poder cumplir con su estrategia, importa que esté claro quién debe y quiénes no deben decidir en cada caso, y que los casos excepcionales sean rápidamente ruteados a los decisores previamente definidos. Se debe evitar lo más posible el efecto “copiar por las dudas” en las cadenas de correos electrónicos y fomentar el uso de buenas prácticas en la comunicación.

6. Cultura de cambio. El temor a la toma de decisiones, el temor a la equivocación, el no cuestionarse por qué hacemos las cosas, el “siempre lo hicimos así”, etcétera, son elementos que a los líderes les deben marcar un sentido de urgencia para transformar la cultura. 

El logro de una cultura proclive al cambio genera una actitud proactiva en lugar de reactiva y una fuente de oportunidades estratégicas para la empresa en lugar de problemas irresolubles. Estos factores no son los únicos, pero son aspectos comunes que hemos identificado en importantes empresas. 

Creemos que el 2023 será un año de oportunidades para los líderes que decidan guiar a sus empresas por el camino de transformación y evolución, aprovechando y/o creando oportunidades, siendo conscientes de sus capacidades organizacionales y como durante la pasada pandemia: “operando en modo crisis”.

Por Fernando Oliva, socio director de Consultoría de Deloitte Spanish Latin America

*Este artículo fue publicado en Forbes Uruguay del mes de Febrero.