Este nuevo año comenzó con grandes desafíos en términos económicos globales y regionales, en un entorno que cada día es más complejo y vertiginoso. “Hoy no hay decisiones importantes para las cuales tengamos mucho tiempo para reflexionar o consultar, si lo tenemos es o porque no son tan importantes, o porque ya perdimos”, nos comentaba un CEO de una importante empresa de la banca.

La capacidad de “operar en modo crisis” es lo que hace que una organización tenga la fortaleza y habilidad para superar estos momentos, obtener buenos resultados y salir más fortalecida.  En toda América Latina vemos casos exitosos de empresas que lo han logrado, no sólo una vez, sino de forma sostenida. 

En nuestras conversaciones con altos ejecutivos de esas empresas exitosas identificamos algunas características comunes:

1. Propósito común compartido. Tener un propósito claro y compartido es uno de los factores que ayuda a que una organización transite de mejor forma cualquier crisis que enfrente. El propósito es la razón de la existencia de la organización, es el “para qué” existe como tal. Cuando este propósito es entendido y, lo más importante, compartido por el equipo, ayuda a la toma de decisiones, a su justificación y sobre todo a la implementación de las acciones que contribuyen a cumplir con ese propósito.

Por el contrario, la ausencia de propósito o falta de claridad sobre el mismo hace que la organización corra el riesgo de entrar en procesos de crítica, cuestionamientos de las decisiones y frenos permanentes en la implementación, lo que insume importantes esfuerzos organizacionales y pérdida de foco en lo que la organización tiene que hacer realmente. 

Su explicación y enseñanza es responsabilidad de los líderes de la organización, no sólo de comunicarlo, sino de vivirlo.

2. Ventajas competitivas claras y centrales al negocio. Las ventajas competitivas son aquellos (pocos) elementos clave a mantener: una visión y objetivos estratégicos claros a largo y corto plazo, respaldados por capacidades distintivas, activos tangibles e intangibles imbuidos en los aspectos centrales de cada negocio, que conserven su valor en los múltiples escenarios a que la empresa enfrenta.

Ahora, ¿cómo sabemos cuáles son nuestras ventajas competitivas? Responder algunas de las siguientes preguntas nos ayuda a identificarlas: ¿Qué nos diferencia? ¿Por qué nuestros clientes nos prefieren? ¿Qué les ofrecemos? ¿Qué hacemos realmente bien? ¿Por qué están dispuestos a pagar más? ¿Por qué nuestro competidor no tiene éxito? ¿Por qué nos prefieren nuestros colaboradores?

Debemos tener una visión lo más objetiva posible, y no interna, de nuestra generación de valor; muchas veces lograrlo resulta más difícil de lo que parece.

3. Capacidad de adaptarse e innovar. En las empresas que sobreviven y ganan la “parálisis por análisis” no es algo presente. Luchar contra la tendencia del cerebro a focalizarse primariamente en lo negativo en vez de valorar lo positivo es uno de los aspectos más difíciles para lograr innovar. Basta que una persona plantee una idea nueva en una reunión, para que la mayoría automáticamente piense en todos los “no” posibles.

Quizás, una de las mejores lecciones de la reciente pandemia, tuvo lugar en los momentos iniciales de restricciones a la movilidad, cuando en la mayoría de las empresas se pasó del “no se puede” al “cómo hacemos para que se pueda” pero no como pregunta sino como afirmación. En la medida que mantengamos ese foco de pensamiento, podremos continuar innovando y no volver al “no se puede”.

4. Tecnología como habilitador. Las empresas exitosas toman los avances tecnológicos que para otros son amenazas como fuentes de innovación y de oportunidades. Incluso deben ser analizados como factores de supervivencia. Si la empresa no evalúa las disrupciones tecnológicas y busca sacar provecho de ellas, corre el riesgo de que un competidor lo haga.

Las inversiones en avances tecnológicos que aseguren la innovación y la transformación competitiva no deben ser abandonas en los momentos de incertidumbre, todo lo contrario.

5. Velocidad en la toma de decisiones. Para poder cumplir con su estrategia, importa que esté claro quién debe y quiénes no deben decidir en cada caso, y que los casos excepcionales sean rápidamente ruteados a los decisores previamente definidos. Si la organización se demora en la toma de decisiones, podría conducir a una inacción peligrosa y a una disconformidad colectiva aún más peligrosa.

Se debe evitar lo más posible el efecto “copiar por las dudas” en las cadenas de correos electrónicos y fomentar el uso de buenas prácticas en la comunicación.

6. Cultura de cambio. El temor a la toma de decisiones, el temor a la equivocación, el no pensar distinto, el no cuestionarse por qué hacemos las cosas, el “siempre lo hicimos así”, son elementos que a los líderes les debería marcar un sentido de urgencia para transformar la cultura de la organización. El logro de una cultura proclive al cambio genera una actitud proactiva en lugar de reactiva y una fuente de oportunidades estratégicas para la empresa en lugar de problemas irresolubles. 

Estos factores no son los únicos, pero son aspectos comunes que hemos identificado en importantes empresas de nuestra región que han sabido superar y aprovechar los desafíos de su entorno de forma repetitiva.

Cuando los líderes logran que su organización combine estos factores en la ejecución de su estrategia, es cuando estaremos seguramente ante un caso exitoso de liderazgo. Obviamente los distintos estilos de liderazgo son importantes, pero independientemente de ellos no debemos olvidar esos factores ni los aprendizajes del pasado reciente.

Creemos que el 2023 será nuevamente un año de oportunidades para los líderes que decidan guiar a sus empresas por el camino de transformación y evolución, aprovechando y/o creando oportunidades, siendo conscientes de sus capacidades organizacionales y como durante la pasada pandemia: “operando en modo crisis”.